要猜的同學也出一千塊，
猜對的人，可以把所有的錢拿走。
請問，哪一個是湯老師。
哈哈哈，不告訴你！L1?R3?L3?R7?
2013年11月11日 星期一
2012年11月4日 星期日
賽局與產業競爭策略--釣魚台爭議
日本主張：
中國主張：
美國主張：
台灣主張：
老師Comments..
1. 大家都做到設身處地，是很棒的方式。
2. 台灣的立場演繹的很像，反映出目前的台灣，真的“好像可以再做一些什麼？”
3. 日本購島是改變現狀的方式，
4. 中國有句話，鬥而不破，不要走上插槍走火，但是一定要鬥。
5. 示威遊行一定是完全掌握之內，所以是用鬥爭的手段，而不會讓示威遊行轉而變成反政府。如果台灣不參與鬥爭，就沒有資格參與分配。台灣的和平倡議，最後可能是中國跟日本去分。
6. 如果中國與日本共管，台灣就缺席了，一箭多雕，中國（併吞台灣的第一步，鋪好了十八大接班，穩定政權）與日本（拿到釣魚台的劃與權）是贏家。台灣（主權是不可分割的，中國可以自由進出尖閣諸島海域，東海贏了南海就贏了）是最大輸家。
中國主張：
美國主張：
台灣主張：
老師Comments..
1. 大家都做到設身處地，是很棒的方式。
2. 台灣的立場演繹的很像，反映出目前的台灣，真的“好像可以再做一些什麼？”
3. 日本購島是改變現狀的方式，
4. 中國有句話，鬥而不破，不要走上插槍走火，但是一定要鬥。
5. 示威遊行一定是完全掌握之內，所以是用鬥爭的手段，而不會讓示威遊行轉而變成反政府。如果台灣不參與鬥爭，就沒有資格參與分配。台灣的和平倡議，最後可能是中國跟日本去分。
6. 如果中國與日本共管，台灣就缺席了，一箭多雕，中國（併吞台灣的第一步，鋪好了十八大接班，穩定政權）與日本（拿到釣魚台的劃與權）是贏家。台灣（主權是不可分割的，中國可以自由進出尖閣諸島海域，東海贏了南海就贏了）是最大輸家。
賽局與產業競爭策略(IV)
動態賽局
1. 訊息問題。可信度。在動態賽局內，是相對重要的。年輕的GFK雖然年輕，要建立他的credibility，是相對重要的因素。
2. 子賽局是完美賽局（資訊完全揭露，有報酬可計算），才有可性度的。也就是所謂的，子博弈完美均衡(SPNE).經得起考驗的均衡稱為“子博奕完美均衡”。。
EG..驚爆十三天（古巴危機），賽局思辯討論。。
經典的前提 -- 放棄自己的思辯是不道德的。
封鎖(軍事） vs. 隔離（經濟）
邊緣運用策略，帶著對手一起走下懸崖，越往下走墜落的概率越高，風險要控制在可控範圍，然後迫使對方一起往回走，不要走到開戰的可能性。
會見蘇聯駐美大使時，除重申美國立場之外，最後說了一句把古巴飛彈撤掉，美國會把土耳其的飛彈，但是在公開場合會否認。基本上在此知道對蘇聯，是一個溫和撤略。
最後換取了
1. 古巴安全
2. 土耳其飛彈撤走
3. 美國有面子
4. 解除了美國與蘇聯的軍備競賽方向
先合作，後競爭？在賽局的過程中，可能競爭與合作，並非競爭之後就沒有合作的機會，基本上回到用實力來說話，用逞罰的力量來逼著合作的產生。
EG..
所以選納什均衡：所以均衡是在(10, 2)
這不是均衡的兩個廠商，sony比其他廠商有優勢。
動態賽局時，把時間放進去，看誰先出招。
可以看成
EG..
先後出招，竟然沒有差別，但是思考的方式不一樣？
a. 如果只有一家，你會設在哪？
b. 如果只有另一家，你先設，會設在哪？
c. 如果只有另一家，你後設，你會設在哪？
d. 如果有兩家，......又會在哪？怎麼設？可以討論下去。
EG..
EG..
策略性思考的五點原則：
1. 互動時要先在對手的角度思考，再反思自己的最佳策略。
2. 在時點上要先向前展望，再以逆推法尋找自己的最佳策略。
3. 了解對手的報酬，面臨的是零和還是非零和博奕，再去找尋最適策略。
4. 思考適宜衝突還是合作，並找出衝突的制勝點或是合作的要素。
5. 在一定條件下，達成（長期）隱性勾結可能勝過短期割喉競爭。在重複博弈中要重視長期利益，宜依對手行為而採有敏感反映的動態（獎懲）策略。
于動態賽局要再加上：
6. 參賽者“何時可以行動”與“行動時擁有的資訊”影響博弈之均衡，應採逆向歸納法的思考方式來消除不可信的威脅(Empty Threat)。ＰＳ：經得起考驗的均衡稱為“子博奕完美均衡”。
最後的Comments..
A) 要會用這樣的方式思考，很多事情可以化簡成這樣的模式。
1. 完全資訊，靜態賽局。
2. 完全資訊，動態賽局。
B) 所有的討論都是在極大化最大利益，但是要把道德放進來，把“己所不欲，勿施於人”，放進去可能有很不一樣的決策發生。
2012年11月3日 星期六
賽局與產業競爭策略(III)
動態賽局：
例：The Battle of Bismarck Sea 俾斯麥海戰役
1. 還沒知道訊息之前，是靜態賽局
2. 破獲密碼後，是動態賽局
動態賽局....
2012.11.04 一早上課...
不合作賽局...公有地的悲劇，最主要講的是環境污染，在固定經濟效益的漁場，要不要加船。
上午先講合作賽局，下午有不合作賽局的練習。。
競爭還是合作？Compete or Collude?
例：The Battle of Bismarck Sea 俾斯麥海戰役
1. 還沒知道訊息之前，是靜態賽局
2. 破獲密碼後，是動態賽局
2012.11.04 一早上課...
不合作賽局...公有地的悲劇，最主要講的是環境污染，在固定經濟效益的漁場，要不要加船。
上午先講合作賽局，下午有不合作賽局的練習。。
競爭還是合作？Compete or Collude?
賽局與產業競爭策略(II)
Nash均衡：對角線，兩個均衡。
Shapley均衡：都找褐髮的(5,5). 合作解。
Aumann均衡：丟個骰子，0.5x(5,10)+0.5x(10,5)
Takehome:
1. 抽離
2. 均衡觀念
Entry Deterrence 嚇阻進入，進入者的選擇。
案例分析的框架，要看你的範圍有多大，然後哪些會影響你的報酬，會影響報酬的都是你的參賽者。
在重複賽局裡：
1. 可以考慮以下策略：
a. 好好先生策略：“永遠與對手誠意合作，採行高價”
b. 觸發的報復策略(trigger punishment strategy)：一做錯就報復，不寬恕。
c. 跟隨策略(TFT: tit-for-tat)：每次都採行對方前一期的策略。
Ｃ會比ＡＢ都好，因為處理賽局的過程，會被激怒(provocable)，也會被寬恕(forgiving)。才會有可能是雙贏的策略。
策略性思考的五點原則：
1. 互動時要先在對手的角度思考，再反思自己的最佳策略。
2. 在時點上要先向前展望，再以逆推法尋找自己的最佳策略。
3. 了解對手的報酬，面臨的是零和還是非零和博奕，再去找尋最適策略。
4. 思考適宜衝突還是合作，並找出衝突的制勝點或是合作的要素。
5. 在一定條件下，達成（長期）隱性勾結可能勝過短期割喉競爭。在重複博弈中要重視長期利益，宜依對手行為而採有敏感反映的動態（獎懲）策略。
賽局與產業競爭策略(I)
為期兩天的課程，好久沒有全天的課程，全神貫注中....
今天回來學校上巫老師的“賽局與產業競爭策略”，把四天的課程濃縮成兩天的課程。 賽局是用一個演繹的方法，要找出若Ａ則Ｂ的Ａ。
Strategy Thinking..
1. 拍賣百元美鈔，至無人出價時停止，有喊價最高者得此百元大鈔，什麼是你的最佳策略？
eg. 專利權之爭--最終必須要有人拿到。出價的歷史紀錄，出價的人就先直接付錢。 還是回到是否合作還是競爭...為前提。
takehome: 纏鬥現象。
2. 童話故事中國王讓死刑囚犯戴上紅白兩色帽子，其中有兩頂紅帽，並且對囚犯說：你們之中至少有一頂是紅帽，但不准與他人交談或查看自己帽子顏色，違者處死。每天放風玩可找牢頭猜你的帽子顏色，猜錯者死，猜對立即釋放。囚犯最佳策略為何？（看賽局時，要設身處地）
eg. 釣魚台事件。中美日台的決策與立場。
單人決策 第一天就下判斷 多人決策 看第二天之後的反應 第一天，大家都不會猜。因為要看誰會猜，等第二天結果如何？
takehome: 設身處理：大部分的人，都還是站在自己立場想，但是做出好的決策，一定要落實站在對手立場想。要每天多想一下，想的越多次，賽局思考的功力就越高，想想你是白色跟紅色帽子的死囚，怎麼想？
理性：極大化個人利益為先，之後才是團體利益。
3.戰爭對峙--軍方尊奉的是“kill or to be killed"原則。但在第一次世界戰的英軍剛上500哩前線，居然發現英軍陣地射程內的德軍自由走動，好象相反的尊奉"live andlet live"的原則。開槍是雙方的優勢策略？守軍為何不開槍而成“西線無戰事”？
eg.
均衡點會在雙方開槍(-1,-1)
如果要走到(1, 1)就是要雙方合作，這是一個合謀解。
takehome: 競爭跟合作交互使用，英軍 德軍開槍不開槍～
4. 產業競爭
e.g. 中油，台塑把Esson趕出台灣市場的合謀。
takehome:
3, 4 案例都是囚犯困境，囚犯困境就一定會有合作解。
Summary:
是競爭還是合作？
先思考三個問題：
1. 瞭解對手的報酬，分析面對的是零和博弈還是非零和博弈？
2. 選擇戰爭（衝突）還是和平（合作）？
3. 能否找出衝突的制勝點或合作的要素？
分析產業的兩個工具
1. 博奕：著重參與者之間的直接互動，分析寡佔的市場結構。應用在進入決策，產業競爭，價格競爭，產品定位，產能擴充，阻絕進入，同業勾結，拍賣，談判，誘因與傳遞訊息等。
2. 市場分析：著重參與者在市場上的間接互動，分析完全寄爭的市場結構。應用在定價與供給決策，預測價格與數量變化，政策干預的影響等。
常見的博奕型態：
雙輸。一次世界大戰。
飆車族：
兩個平衡。
兩性戰爭：
要看歷史因素。
錢幣配對：
是零和遊戲，所以相對比較兇險。因為一定有人輸。（你死我活）
等同於英軍德軍戰爭的諾曼第登陸！
結果：6/6 那天德軍判斷風浪太高，無法登陸。就錯估形勢，英軍從諾曼第登陸成功，改寫歷史。
納什（Nash，納許) 均衡：
EG..中美需求與貨幣升值的賽局
2012年5月7日 星期一
佳美食品 -risk sharing management
氣候，影響農業收成
農業收成，影響價格
然後再做價格的套利
------------------
Risk Management
-- Global Sourcing
-- Weather Forecast
-- Storage Technology
-- 大數法則(這個豐收，那個不豐收...結長補短)
農業收成，影響價格
然後再做價格的套利
------------------
Risk Management
-- Global Sourcing
-- Weather Forecast
-- Storage Technology
-- 大數法則(這個豐收，那個不豐收...結長補短)
Priceline
Priceline
價值主張：
v Low Price
v C2B-Name your own price
從機票開始，
後來去做Hotels~成功了
後來做Grocery、Gas Station、Furniture.....
對高固定成本的，可以就有誘因。
後來Grocery、Gas Station...都失敗。
公司股價最高到1000~目前是736...(歐洲旅館是long tail，都是小旅館，很需要這樣的model)
這家公司到台灣來，台灣每年有600萬出去的人次，200萬的自由行，原本priceline估計只要60萬就可以賺大錢，後來priceline曾找了湯老師幫忙promotion...後來失敗了，原因呢?
v 亞洲旅行社都跟hotel bundle.
v 台灣有郵購法，要七天鑑賞期，就完蛋了。
v 旅行社還有護照等等服務
後來到香港也成功了~
Scalable 的Market!!!
約一兆台幣的營業額
24%利潤，PE 35
價值主張：
v Low Price
v C2B-Name your own price
從機票開始，
後來去做Hotels~成功了
後來做Grocery、Gas Station、Furniture.....
對高固定成本的，可以就有誘因。
後來Grocery、Gas Station...都失敗。
公司股價最高到1000~目前是736...(歐洲旅館是long tail，都是小旅館，很需要這樣的model)
這家公司到台灣來，台灣每年有600萬出去的人次，200萬的自由行，原本priceline估計只要60萬就可以賺大錢，後來priceline曾找了湯老師幫忙promotion...後來失敗了，原因呢?
v 亞洲旅行社都跟hotel bundle.
v 台灣有郵購法，要七天鑑賞期，就完蛋了。
v 旅行社還有護照等等服務
後來到香港也成功了~
Scalable 的Market!!!
約一兆台幣的營業額
24%利潤，PE 35
Ecolab (第四天，最後一天，的個案) -- 危機處理
Ecolab
競爭優勢是甚麼?
v 客戶關係
v 產品研發
v 服務，Total Solution
v Experienced Managers (金字塔式的，老闆對老闆，經理對經理)
v SOP
v Fleet (車隊)
讓Ecolab變成Market Leader...
人員介紹：Shulman是總裁及COO，Carlson是原本國際部，後來變成總經理，Ford不爽
問題：
後來競爭對手戴維公司的總經理葛瑞收到一封律師寄來的信，信中表明一清公司的資深副總福特和其他四位副總打算集體跳槽到戴微公司。五位副總認為跳槽後，可以替戴微公司帶來五千萬美金(Ecolab公司部門十分之一的營收)，獲利約一千萬美金，因此要求五年五千萬的薪水，簽約日先付一千萬。葛瑞要和福特等五位副總談嗎?他該怎麼做?
問題：
1993年10月11日，一清公司總經理舒曼走進辦公室，發現有封信：
敝人福特核四位副總決定辭職，並到戴微公司做事，僅此通知。
每人有一百萬簽約金，薪水和一清公司相同，不過還有很好的分紅比例，舒曼該怎麼做?
先安內再壤外
競爭優勢是甚麼?
v 客戶關係
v 產品研發
v 服務，Total Solution
v Experienced Managers (金字塔式的，老闆對老闆，經理對經理)
v SOP
v Fleet (車隊)
讓Ecolab變成Market Leader...
人員介紹：Shulman是總裁及COO，Carlson是原本國際部，後來變成總經理，Ford不爽
問題：
後來競爭對手戴維公司的總經理葛瑞收到一封律師寄來的信，信中表明一清公司的資深副總福特和其他四位副總打算集體跳槽到戴微公司。五位副總認為跳槽後，可以替戴微公司帶來五千萬美金(Ecolab公司部門十分之一的營收)，獲利約一千萬美金，因此要求五年五千萬的薪水，簽約日先付一千萬。葛瑞要和福特等五位副總談嗎?他該怎麼做?
問題：
1993年10月11日，一清公司總經理舒曼走進辦公室，發現有封信：
敝人福特核四位副總決定辭職，並到戴微公司做事，僅此通知。
每人有一百萬簽約金，薪水和一清公司相同，不過還有很好的分紅比例，舒曼該怎麼做?
先安內再壤外
2012年5月6日 星期日
2012年5月4日 星期五
HAPPY GO
Happy Go的價值主張有哪些? (Value Proposition)
-對消費者有便利性(卡片、消費)
-對廠家促進消費(小額消費，小額點數)，消費金額增加(增加20%)
-對廠家降低顧客採用成本(CAC)(ex..電信業，CAC約六千元)
Happy Go會知道每天甚麼東西賣的最好，就可以開網路書店。
會成功的原因是因為有SOGO，因為SOGO的客戶消費能力比較強，
大部份的店家都希望吸引SOGO客戶來消費。
其他廠家做了不會成功的。
那為什麼信用卡公司為什麼不做，因為要把顧客的loyalty吸引到自己的卡片，而不要轉到別的廠家。
航空業界的Asia miles也是。
目的都是在找customer loyalty.
Data-mining....customer analysis...
-對消費者有便利性(卡片、消費)
-對廠家促進消費(小額消費，小額點數)，消費金額增加(增加20%)
-對廠家降低顧客採用成本(CAC)(ex..電信業，CAC約六千元)
Happy Go會知道每天甚麼東西賣的最好，就可以開網路書店。
會成功的原因是因為有SOGO，因為SOGO的客戶消費能力比較強，
大部份的店家都希望吸引SOGO客戶來消費。
其他廠家做了不會成功的。
那為什麼信用卡公司為什麼不做，因為要把顧客的loyalty吸引到自己的卡片，而不要轉到別的廠家。
航空業界的Asia miles也是。
目的都是在找customer loyalty.
Data-mining....customer analysis...
Capital One risk-based pricing ability
三個關鍵：
A) IT
B) Analytics
C) INNOVATON (Design. Expense)
這三個能力組成了RISK BASED PRICING ABILITY
可以幫capital one
找到會欠錢，會還錢，會賺錢的個人。
後來進入金融海嘯，過去投入了很多錢的分析模型，忽然大改，股價從90幾疊到8塊錢。
後來修正後，又爬起來。
那應該進入哪個產業?
應該進入risk-based pricing的產業。
1) 汽車保險：是。但是不適合的原因是保險業一搞就要半年。時間太長。
2) 汽車貸款：是。新車的貸款大概都是經銷商掌握，而且是利率低的人贏，空間不大。
3) 電力和能源消耗：
4) 無線通訊：是。後來就進入了這個產業。
結果Capital因為Worldcom做假帳，結果跌了一腳。
最後回來做本業，信用卡的業務。
A) IT
B) Analytics
C) INNOVATON (Design. Expense)
這三個能力組成了RISK BASED PRICING ABILITY
可以幫capital one
找到會欠錢，會還錢，會賺錢的個人。
後來進入金融海嘯，過去投入了很多錢的分析模型，忽然大改，股價從90幾疊到8塊錢。
後來修正後，又爬起來。
那應該進入哪個產業?
應該進入risk-based pricing的產業。
1) 汽車保險：是。但是不適合的原因是保險業一搞就要半年。時間太長。
2) 汽車貸款：是。新車的貸款大概都是經銷商掌握，而且是利率低的人贏，空間不大。
3) 電力和能源消耗：
4) 無線通訊：是。後來就進入了這個產業。
結果Capital因為Worldcom做假帳，結果跌了一腳。
最後回來做本業，信用卡的業務。
策略創新：SWATCH
SWATCH
Value Proposition:
準時->Cosmetics
Fashion-> # of watches
Core Competency:
Design, Fashion
Capability
Affordability (Cost down)
怎麼規劃下一步?
後來掌握時尚去做了眼鏡，看起來不錯
結果失敗了。
LEVERAGE：
如何找到下一個?
Value Proposition:
準時->Cosmetics
Fashion-> # of watches
Core Competency:
Design, Fashion
Capability
Affordability (Cost down)
怎麼規劃下一步?
後來掌握時尚去做了眼鏡，看起來不錯
結果失敗了。
LEVERAGE：
如何找到下一個?
下一步是甚麼?
Electric Doc(ED) 是一家軟體公司，提供企業複雜的文件檔案管理服務。
是否接下保險業的初次大單。
NO GO的理由：
a. 產業間差異大
b. 規模小
c. 不如深根現有產業
d. 保險業保守
e. 利潤低
f. 進入成本高、機會成本高
g. 風險高，不值得
h. 資源不夠，燒錢
GO的理由：
a. 大單，進入保險業，需要文件管理
b. 不接別人接，拉大差距
c. 建立reference pointd. 延伸Core competency
e. first move adv.
f. 搶市占率
g. 以戰養戰
h. 提升能力
i. 機會難得，打鐵趁熱
j. 轉型機會
k. high customer acquisition cost
跟博溫腳踏車一樣，這公司有沒有策略? 接單就是策略嗎?
策略思考點：
1. 這公司應該做packaging還是客製化?小公司不可能做packaging，太複雜了。
2. 在1991年，這是個新的創新公司，他希望被併購，還是該自己做大?誰是他第一個客戶?一個新公司，一個innovative product，他應該做對他客戶價值最高的服務。最後公司就接到這個單，然後把這個單轉包給別人，後來這家公司沒有轉到錢，這個CEO就被換掉，新任CEO做的事情是，改變做法，專注尋找這家公司對哪個產業或是客戶的價值最高，後來找到一個客戶是製藥業的法務，因為早一天申請到藥證下來，就可以有三百萬的美金收入，所以法務非常需要快速且精準的藥效實證，所以公司就大賺錢，後來賣給了EMC。
這個個案重點在於，思考公司的附加價值對哪個客戶最高?他就願意付最高的價格給你，你就活的下來，資源也就最多。
是否接下保險業的初次大單。
NO GO的理由：
a. 產業間差異大
b. 規模小
c. 不如深根現有產業
d. 保險業保守
e. 利潤低
f. 進入成本高、機會成本高
g. 風險高，不值得
h. 資源不夠，燒錢
GO的理由：
a. 大單，進入保險業，需要文件管理
b. 不接別人接，拉大差距
c. 建立reference pointd. 延伸Core competency
e. first move adv.
f. 搶市占率
g. 以戰養戰
h. 提升能力
i. 機會難得，打鐵趁熱
j. 轉型機會
k. high customer acquisition cost
跟博溫腳踏車一樣，這公司有沒有策略? 接單就是策略嗎?
策略思考點：
1. 這公司應該做packaging還是客製化?小公司不可能做packaging，太複雜了。
2. 在1991年，這是個新的創新公司，他希望被併購，還是該自己做大?誰是他第一個客戶?一個新公司，一個innovative product，他應該做對他客戶價值最高的服務。最後公司就接到這個單，然後把這個單轉包給別人，後來這家公司沒有轉到錢，這個CEO就被換掉，新任CEO做的事情是，改變做法，專注尋找這家公司對哪個產業或是客戶的價值最高，後來找到一個客戶是製藥業的法務，因為早一天申請到藥證下來，就可以有三百萬的美金收入，所以法務非常需要快速且精準的藥效實證，所以公司就大賺錢，後來賣給了EMC。
這個個案重點在於，思考公司的附加價值對哪個客戶最高?他就願意付最高的價格給你，你就活的下來，資源也就最多。
2012年2月18日 星期六
百度與谷歌
2012.02.18
今天回來學校"進廠維修"，"國際企業經營策略"，李吉仁老師。
-- 有多少公司在自己國家還沒站穩就出去國際化，如：Trendmicro。(趨勢科技)
推薦參考書目：
1/10與4之間：半全球化時代
今天回來學校"進廠維修"，"國際企業經營策略"，李吉仁老師。
-- 有多少公司在自己國家還沒站穩就出去國際化，如：Trendmicro。(趨勢科技)
推薦參考書目：
1/10與4之間：半全球化時代
2011年7月19日 星期二
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