策略的價值不是只有Profit Creation，還有Value Creation。
Strategy as a Quest Value
-- ROIC=NOPAT/Capital Employed=NOPAT/(Fized Asset + Net Current Asset)
-- Accouting Profit
-- Shareholder (Economic ) Value Added
股東附加價值(SVA, Shareholder Value added)=(ROIC-WACC) x Invested Capital
其中(ROIC-WACC) Spread = SVA%
個案：
Airbone Express
航空業為什麼基本上不賺錢?
a. Airline這個商品有沒有差異化?
b. 消費者價格敏感度高
c. Capacity的產能有限，供應與需求的平衡不易達成
==> 差別訂價的策略出來了。
==> 影響需求彈性。(Agent的公司出來了，如旅遊業)
Softdrink為什麼會賺錢?
五力模型：
a. Boundary define(從狹義開始)
b. 價值鏈譜出來
c. 五件事情淨起來(Net effect)
-- 強化對上下游的議價能力
----交易雙方相對大小與及中度、交易對雙方的相對重要性、買方垂直整合能力(誰強，可自己生產又有外包能力的，最強)、產品標準化程度(外包)、買方資訊/移轉成本
--降低產業內(非良性)競爭的程度
----產業集中度、產業成長率、產品差異化程度、產能可微調節性(愈差的，就會被排及，保留剩餘產能，可以使進入者退縮)、FC/VA比率、廠商決策異質性、策略攸關性/退出障礙
--建構新進入廠商的障礙
----結構性(技術性)進入障礙
--------建立New Entry 不易克服之優勢差距(獨佔、特許權利、學習曲線效果、首動優勢(FMA)、提高競爭對手的成本(RRC，rasing rival cost，market leader沒有提高水位的方法時，就用這個方法)、前後向鎖喉策略(foreclosure，洗腎中心，把診所賣給醫師，由耗材商來經營，醫師跟耗材供應商的角色互換，過去業務人員重要，後來就改變成財務調度、營運能力重要))
--------建立New Entry 進入後引起激烈競爭的預期(相對精計規模量、超額產能(excess capacity)、宣示可能的承諾、阻絕性訂價策略(把價格壓到對方的變動成本抵下)....)
--------(建立)顯著的退出成本(資產專屬性程度(不可回復的投資)、提高退出障礙)
(退出成本高，也會阻絕對方進入)
--降低替代品的競爭威脅
--------替換傾向與轉移成本
--------性價比
2011年2月26日 星期六
2011年2月12日 星期六
策略管理(II)
with 99B...
策略與策略性決策
-- Defining Strategy.. 1
V 1962, Alfred Chandler, The determination of the long-run & objectives of an enterprise, and the adoption of course of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
V Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable position.
-- Characteristics of Strategy Decisions:
V Highest level of a decision chain
V Involve a significant commitment of resources.
V Not easily reversible.
so, 公司是否有明顯的策略就會很重要。
策略層級
-- Corporate/Growth Strategy
V Diversification Strategy
V M&A Strategy
V Internationalization Strategy
V Technology Strategy
-- Business/Competitive Strategy
-- Functional Strategy
策略思維與導向的演進
1950's Financial Budgeting
1960's Corporate Planing, how to Diversification
(Growth Matrix)
1970~1980 Strategy as Positioning (定位時代)
BCG Matrix
1990's Quest for CA(Resources andn Capabilities, Restructuring and Re-engineering)
2000 New Economy Strategy
Internet出來，改變了什麼? 距離。時間的價值可被實現。
2006 New Millennium Strategy(CSR&Biz Ethics, Standards and Winner-take-all Markets, Global Strategy)
=> Budgeting->Forecasting->Externally Strategic Thinking->Strategic Intent->Strategic Innovation
SWOT 最大的問題是---最後變成---------DO BETTER Strategy!!! BUT, do better is not a strategy!!!
邏輯上沒有錯，只是用SWOT分析到最後就是沒辦法分辨S,W, O, T的比重。會變成套套邏輯。
所以...
建議的方式是...
Inside-out, Outside-in
--
策略與策略性決策
-- Defining Strategy.. 1
V 1962, Alfred Chandler, The determination of the long-run & objectives of an enterprise, and the adoption of course of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
V Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable position.
-- Characteristics of Strategy Decisions:
V Highest level of a decision chain
V Involve a significant commitment of resources.
V Not easily reversible.
so, 公司是否有明顯的策略就會很重要。
策略層級
-- Corporate/Growth Strategy
V Diversification Strategy
V M&A Strategy
V Internationalization Strategy
V Technology Strategy
-- Business/Competitive Strategy
-- Functional Strategy
策略思維與導向的演進
1950's Financial Budgeting
1960's Corporate Planing, how to Diversification
(Growth Matrix)
1970~1980 Strategy as Positioning (定位時代)
BCG Matrix
1990's Quest for CA(Resources andn Capabilities, Restructuring and Re-engineering)
2000 New Economy Strategy
Internet出來，改變了什麼? 距離。時間的價值可被實現。
2006 New Millennium Strategy(CSR&Biz Ethics, Standards and Winner-take-all Markets, Global Strategy)
=> Budgeting->Forecasting->Externally Strategic Thinking->Strategic Intent->Strategic Innovation
SWOT 最大的問題是---最後變成---------DO BETTER Strategy!!! BUT, do better is not a strategy!!!
邏輯上沒有錯，只是用SWOT分析到最後就是沒辦法分辨S,W, O, T的比重。會變成套套邏輯。
所以...
建議的方式是...
Inside-out, Outside-in
--
2010年5月23日 星期日
The Central Research Questions in Strategic Management
管理學就是教你....y=f(xi)，
公司$=f(xi)
行銷管理就會說是...4個P
OB就會說是.........Culture, Vision, Leadership, Organization Capability, ....
營運管理就會說是...Process....
那策略管理呢?
X1= 產業因素(五力分析, Michael Porter)
X2= 競爭優勢(核心競爭力， Michael Porter)
X3= 國家競爭優勢(鑽石模型，Michael Porter)
(錄音)
公司$=f(xi)
行銷管理就會說是...4個P
OB就會說是.........Culture, Vision, Leadership, Organization Capability, ....
營運管理就會說是...Process....
那策略管理呢?
X1= 產業因素(五力分析, Michael Porter)
X2= 競爭優勢(核心競爭力， Michael Porter)
X3= 國家競爭優勢(鑽石模型，Michael Porter)
(錄音)
From Competitive Advantage To Corporate Strategy
Issue 1: Corporate Stategy:Darling or Stepchild?
Study on the diversification strategy of 33 leading U.S. firms, 1950-1986.
Each firm on average entered 80 new industries: 70% are by acquisitions, 22% start-up, 8% joint ventures.
在台灣，85-90% start-up, 再來是joint ventures, 最後就是acquisitions.可能的原因?
a. 投資銀行、律師、會計師在台灣做這個產業
b. 代理人問題
c. 其他?
Issue 2:Are they successful? Porter用撤資比率(divestment rate)來衡量。
divestment rate: divest more than 60%(unrelated 74%!)
6 firms been taken over before study completed.
Only benefit to.........lawyers, investment banks, and original sellers(因為買方出溢價才能成交) NOT the shareholders.
THREE PREMISES of Corporate Strategy:
Any successful corporate strategy builds on a number of premises. These are facts of life about diversification:
- Competition occurs at the business unit level.
- Diversifications inevitably adds costs and constrains to business units.
- Shareholders can readily diversify themselves.
再討論集團多角化之前的三個前提，a) 沒有集團的競爭優勢，只有BU的競爭優勢。b) 多角化會增加BU的成本與限制。 c) 股東很多以多角化之名，行改變股東的多角化之實。
任何併購案都需要有以下三個檢定~
A) 吸引力測試：賣的就是Portr的五力分析。(外部分析)
B) 成本會不會太高，值不值得：包括你該不該付出的議價。有時候30%太多。企業文化可能會有衝突。
C) 有沒有互利：A併B應該大於A+B：1+1>2的檢查
來檢驗一下美國多角化或併購的狀況....
1. 投資組合管理(portfolio management): 為什麼會有很多負面評價? 很多學者認為因為與1970年的BCG model(是導致企業購併的導火線，使企業家有信心可以做包山包海的業務)覺得是企業過度過張失敗的原因!不只BCG，包括McKinsey也提出相同的指標~Porter認為這兩個分析方法都太簡單....
2. 重整(restructuring): McKinsey 提出來的是五個Value之間的Gap需要靠購併來執行。
3. 技術移轉能力(Transfer Skills): Core competence(Brand) 是否可以轉移(economic of scope)
4. 分享活動的能力(Sharing Activites):Core competence(Brand) 是否可以分享 (economics of scale)
Michael Porter 認為Economic of Scale比Economic of Scope重要，所以先做sharing activites, 然後再做transfer skills.
最後可以做 restructuing(重組)，最後還有錢，就把錢發還給股東。絕對不要做組合管理~
4.
Study on the diversification strategy of 33 leading U.S. firms, 1950-1986.
Each firm on average entered 80 new industries: 70% are by acquisitions, 22% start-up, 8% joint ventures.
在台灣，85-90% start-up, 再來是joint ventures, 最後就是acquisitions.可能的原因?
a. 投資銀行、律師、會計師在台灣做這個產業
b. 代理人問題
c. 其他?
Issue 2:Are they successful? Porter用撤資比率(divestment rate)來衡量。
divestment rate: divest more than 60%(unrelated 74%!)
6 firms been taken over before study completed.
Only benefit to.........lawyers, investment banks, and original sellers(因為買方出溢價才能成交) NOT the shareholders.
THREE PREMISES of Corporate Strategy:
Any successful corporate strategy builds on a number of premises. These are facts of life about diversification:
- Competition occurs at the business unit level.
- Diversifications inevitably adds costs and constrains to business units.
- Shareholders can readily diversify themselves.
再討論集團多角化之前的三個前提，a) 沒有集團的競爭優勢，只有BU的競爭優勢。b) 多角化會增加BU的成本與限制。 c) 股東很多以多角化之名，行改變股東的多角化之實。
任何併購案都需要有以下三個檢定~
A) 吸引力測試：賣的就是Portr的五力分析。(外部分析)
B) 成本會不會太高，值不值得：包括你該不該付出的議價。有時候30%太多。企業文化可能會有衝突。
C) 有沒有互利：A併B應該大於A+B：1+1>2的檢查
來檢驗一下美國多角化或併購的狀況....
1. 投資組合管理(portfolio management): 為什麼會有很多負面評價? 很多學者認為因為與1970年的BCG model(是導致企業購併的導火線，使企業家有信心可以做包山包海的業務)覺得是企業過度過張失敗的原因!不只BCG，包括McKinsey也提出相同的指標~Porter認為這兩個分析方法都太簡單....
2. 重整(restructuring): McKinsey 提出來的是五個Value之間的Gap需要靠購併來執行。
3. 技術移轉能力(Transfer Skills): Core competence(Brand) 是否可以轉移(economic of scope)
4. 分享活動的能力(Sharing Activites):Core competence(Brand) 是否可以分享 (economics of scale)
Michael Porter 認為Economic of Scale比Economic of Scope重要，所以先做sharing activites, 然後再做transfer skills.
最後可以做 restructuing(重組)，最後還有錢，就把錢發還給股東。絕對不要做組合管理~
4.
2010年5月9日 星期日
Disney, Case Study....Auther's background.....and Case content...
Auther's background.....
Case Content....
Disney's 4 end products..Theme Park, Movie, Comsumer products, TV Channel.
重要的兩個人....
a. Why has Disney been successful for so long?
Core Competence是甚麼?
如何Check是不是Disney的Core Competence?
1. 反過來說...Core competence能不能讓人想到Disney.
2. 為什麼可以持久八十年....
有位學者說...是整個文明社會的集體制約的習慣!!
From Kids to Adults to the Retired.
-- Classical Condition Theory(古典制約理論)
-- Emotional attribution of the brand
b. 是成功的併購還是?失敗?
Case Content....
Disney's 4 end products..Theme Park, Movie, Comsumer products, TV Channel.
重要的兩個人....
a. Why has Disney been successful for so long?
Core Competence是甚麼?
如何Check是不是Disney的Core Competence?
1. 反過來說...Core competence能不能讓人想到Disney.
2. 為什麼可以持久八十年....
有位學者說...是整個文明社會的集體制約的習慣!!
From Kids to Adults to the Retired.
-- Classical Condition Theory(古典制約理論)
-- Emotional attribution of the brand
b. 是成功的併購還是?失敗?
多角化
多角化的理論...
a. 本業衰退的前提，為了追求利潤與成長，大多都會進行非相關多角化。
可不可以導致多角化成功? 可能不行，一位沒有core competence.
b. 基於避險的理由去做多角化，也常會做非相關多角化，根據CAMP的模式，可能可以降低非系統性風險，但是也無助於降低系統風險，不見得能多角化成功?
c. 擁有三個BU(或跨國)的集團與只有一個專業的公司競爭，通常可以勝出。因為第一個集團可以做"交叉補貼"的優勢，可以想辦法讓只有做一個專業的公司消失資源。
因此有市場力(Market Power)的多角化經營，去做相關多角化，可能較能成功。
=> 大多數狀況，相關多角化，較能夠成功!!!
那....非相關多角化會成功的狀況是?
1999, Oliver Williamson 提出 內部資本市場理論(Internal Capital Market Theory)
通常大家認為看不見的手(外部資本市場)比較有效率。
而Williamson認為看不見的手，是共犯結構，不會比較有效率。而內部資本市場(看得見的手)通常不會想要浪費資源(note:見仁見智)，可能讓非相關多角化經營的效率較高。
Relationship between Diversification and Performance in US v.s. Taiwan幾乎相反...
Note: Entropy Index..來算多角化的index...
McKinsey的研究發現:
Are you too focused? 用標準普爾500的412來計算....
1. Focusers: >67% revenue from one line of business
2. Limited Diversifiers: >67% revenue from two lines of business.如統一集團或長榮
3. Highly Diversifier: Largest two lines of business generating < 67% revenue.如遠東集團。
Which one perform better? 2>1>3
Concluding Remarks:
A) Diversification is like sex. Its attractions are obvious, often irresistable. Yet the experience is often disappointing.
B) The diversification experience of large corporations are littered with expensive mistakes. A company's success in one line of business tends to result in the top management team becoming over-confident of its ability to achieve similar success in other business.
a. 本業衰退的前提，為了追求利潤與成長，大多都會進行非相關多角化。
可不可以導致多角化成功? 可能不行，一位沒有core competence.
b. 基於避險的理由去做多角化，也常會做非相關多角化，根據CAMP的模式，可能可以降低非系統性風險，但是也無助於降低系統風險，不見得能多角化成功?
c. 擁有三個BU(或跨國)的集團與只有一個專業的公司競爭，通常可以勝出。因為第一個集團可以做"交叉補貼"的優勢，可以想辦法讓只有做一個專業的公司消失資源。
因此有市場力(Market Power)的多角化經營，去做相關多角化，可能較能成功。
=> 大多數狀況，相關多角化，較能夠成功!!!
那....非相關多角化會成功的狀況是?
1999, Oliver Williamson 提出 內部資本市場理論(Internal Capital Market Theory)
通常大家認為看不見的手(外部資本市場)比較有效率。
而Williamson認為看不見的手，是共犯結構，不會比較有效率。而內部資本市場(看得見的手)通常不會想要浪費資源(note:見仁見智)，可能讓非相關多角化經營的效率較高。
Relationship between Diversification and Performance in US v.s. Taiwan幾乎相反...
Note: Entropy Index..來算多角化的index...
McKinsey的研究發現:
Are you too focused? 用標準普爾500的412來計算....
1. Focusers: >67% revenue from one line of business
2. Limited Diversifiers: >67% revenue from two lines of business.如統一集團或長榮
3. Highly Diversifier: Largest two lines of business generating < 67% revenue.如遠東集團。
Which one perform better? 2>1>3
Concluding Remarks:
A) Diversification is like sex. Its attractions are obvious, often irresistable. Yet the experience is often disappointing.
B) The diversification experience of large corporations are littered with expensive mistakes. A company's success in one line of business tends to result in the top management team becoming over-confident of its ability to achieve similar success in other business.
The Red Queen Effect
Stewart Kauffman, Harvard Business Review....
企業之間的競爭，不斷引發組織學習及變革，企業將不斷的自我強化，使競爭持續。這種"演化的軍事競賽"，使掠食者與被掠食者兩邊的力量都與日俱增，但他們的相對地位並沒有改變。
企業之間的競爭，不斷引發組織學習及變革，企業將不斷的自我強化，使競爭持續。這種"演化的軍事競賽"，使掠食者與被掠食者兩邊的力量都與日俱增，但他們的相對地位並沒有改變。
2010年4月11日 星期日
Corporate-Level Strategy
Vetical Intergration:
垂直整合(ZARA)，垂直不整合(PC產業)與中間人(LI FUNG)哪一個好?
Global Strategy:
隨著市場版塊的轉移，公司應該要因應的策略。
Diversification Strategy:
如果這個產業以外，發現其他產業的可能性，可以進行多角化經營。
Vertical Intergration:
a. To make the "Make or Buy" decisions among upstream and downstream value-added activites of a firm.
b. To decide an appropriate governance structure for dealing with the "Make or Buy" Decisions.
Value chain inspectrum..
Market(市場)-----------------------------------------Hierarcky(層級)
VOI垂直不整合----------------------------------------VI垂直整合
Buy--------------------------------------------------Make
Price mechanisim-------------------------------------Ownership
供應上的長鞭效應: 上下游的傳遞訊息，可能會把需求波動越來越不清楚。
在啤酒遊戲中，消費者需求變動的幅度很小，然而通過整個系統的放大作用將產生很大的危機。即首先是大量缺貨，整個系統訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，未交付訂單不斷增加，好不容易達到訂貨單大批交貨，不料新收到訂貨數量卻開始驟降，這也就是供應鏈中著名的「長鞭效應(Bullwhip Effect)」。
長鞭效應對於供應鍊的影響：
* 製造商的生產平穩性差，導致生產成本的增加；
* 因為不能有效滿足客戶需求，導致供應鍊成本高、效益低，競爭力不高；
* 長鞭效應一方面會導致大量庫存，一方面面臨庫存陳舊的風險。
經濟學家的看法:
對於好壞或善惡的看法不同，高度垂直整合，就會被少數廠商獨佔，所以完全不該垂直整合。政府應該立法任何企業垂直或水平整合壟斷或整合(美國反托拉斯法)。讓市場成為完全競爭市場。去年諾貝爾獎的得主，應該垂直整合，與所有經濟學者的論調相去甚遠。Oliver Williamson的論論點是甚麼呢?
簡言之，
看得見的手跟看不見的手哪個比較有"效率"? 關鍵在於"交易成本"!!古典經濟學家(亞當斯或凱恩斯)的眼裡都只把產品成本當作所有成本; 而事實上資訊(交易成本)如果大到一個程度，那整個成本觀點又會完全不同。
2009 年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson
Coase Code:被Williamson解碼成新書 "Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications"--
Coase 的論述是...
a. 如果沒有交易成本
b. ownership(所有權介入)就沒有作用
c. 因為價格機制就會存在
d. 所以會達到平衡
Williamson的解讀是把所有描述加上"負號", 而變成
a. 如果有交易成本
b. 價格機制就不存在
c. 那平衡就會不存在
d. Ownership所有權介入就會很重要(做垂直整合)
那甚麼交易成本?
a. 獨立的買賣雙方
b. 基於自利心(self-interest)的出發點
c. 針對某個交標的物
d. 基於雙方可以接受的條件
e. 建立一契約關係
f. 並依約完成交換活動
(e.g. 婚姻也是喔!! ^^)
=>包含下列五項:
Searching Cost 搜尋成本
Negotication Cost 議價成本
Contracting Cost 訂約成本
------------------------------------(事前的交易成本 cheating)
Monitoring Cost 監督成本
Enforecement Cost 強制執行成本
------------------------------------(事後的交易成本 shirking)
(古典經濟學家，認為這些交易成本為零；另一派的經濟學家，認為這些交易成本存在，有時候可能大道無法掌握。)
EXAMPLE:
報社與出版社是否要自購印刷設備?
關鍵在於"時效性"、"頻率"、"萬一出錯的成本"、"洩密"(因為著作權不保障新聞，而保障出版品)。報社就會想要擁有印刷設備，出版社就不會。
麥當勞工讀生與總經理的聘僱方式不同，也是交易成本不同，無法被標準化寫出需求規格的，就相對應需要更高的交易成本才能找到對的人。
其他交易成本:
買賣雙方的額外投入成本(Additional Input Cost)
品質的可辨識程度(Quality Transparency)
交易標的物的特性:
採購的需求越特殊，交易成本越高，就越需要3rd party介入。
交易情境:
環境不確定性(Environmental Uncertainty)
資訊不對稱(Information Asymmetry)
少數人交易(Small Number Barganing)
氣氛(Atmosphere)
1976 Herbert Simon的有限理性理論
經濟學追求的理性，是追求自己的最大利益...Self-interest seeking with guile(詐術)
大部分的商業活動，你都知道你在損誰的利益，而你還是尋找自己最大利益，這就是理性。
Williamson的解釋是...
Transaction Cost: 4>3>2>1
1. 自由戀愛
2. 婚姻介紹所
3. 青梅竹馬
4. 童養媳
垂直整合(ZARA)，垂直不整合(PC產業)與中間人(LI FUNG)哪一個好?
Global Strategy:
隨著市場版塊的轉移，公司應該要因應的策略。
Diversification Strategy:
如果這個產業以外，發現其他產業的可能性，可以進行多角化經營。
Vertical Intergration:
a. To make the "Make or Buy" decisions among upstream and downstream value-added activites of a firm.
b. To decide an appropriate governance structure for dealing with the "Make or Buy" Decisions.
Value chain inspectrum..
Market(市場)-----------------------------------------Hierarcky(層級)
VOI垂直不整合----------------------------------------VI垂直整合
Buy--------------------------------------------------Make
Price mechanisim-------------------------------------Ownership
供應上的長鞭效應: 上下游的傳遞訊息，可能會把需求波動越來越不清楚。
在啤酒遊戲中，消費者需求變動的幅度很小，然而通過整個系統的放大作用將產生很大的危機。即首先是大量缺貨，整個系統訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，未交付訂單不斷增加，好不容易達到訂貨單大批交貨，不料新收到訂貨數量卻開始驟降，這也就是供應鏈中著名的「長鞭效應(Bullwhip Effect)」。
長鞭效應對於供應鍊的影響：
* 製造商的生產平穩性差，導致生產成本的增加；
* 因為不能有效滿足客戶需求，導致供應鍊成本高、效益低，競爭力不高；
* 長鞭效應一方面會導致大量庫存，一方面面臨庫存陳舊的風險。
經濟學家的看法:
對於好壞或善惡的看法不同，高度垂直整合，就會被少數廠商獨佔，所以完全不該垂直整合。政府應該立法任何企業垂直或水平整合壟斷或整合(美國反托拉斯法)。讓市場成為完全競爭市場。去年諾貝爾獎的得主，應該垂直整合，與所有經濟學者的論調相去甚遠。Oliver Williamson的論論點是甚麼呢?
簡言之，
看得見的手跟看不見的手哪個比較有"效率"? 關鍵在於"交易成本"!!古典經濟學家(亞當斯或凱恩斯)的眼裡都只把產品成本當作所有成本; 而事實上資訊(交易成本)如果大到一個程度，那整個成本觀點又會完全不同。
2009 年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson
Coase Code:被Williamson解碼成新書 "Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications"--
Coase 的論述是...
a. 如果沒有交易成本
b. ownership(所有權介入)就沒有作用
c. 因為價格機制就會存在
d. 所以會達到平衡
Williamson的解讀是把所有描述加上"負號", 而變成
a. 如果有交易成本
b. 價格機制就不存在
c. 那平衡就會不存在
d. Ownership所有權介入就會很重要(做垂直整合)
那甚麼交易成本?
a. 獨立的買賣雙方
b. 基於自利心(self-interest)的出發點
c. 針對某個交標的物
d. 基於雙方可以接受的條件
e. 建立一契約關係
f. 並依約完成交換活動
(e.g. 婚姻也是喔!! ^^)
=>包含下列五項:
Searching Cost 搜尋成本
Negotication Cost 議價成本
Contracting Cost 訂約成本
------------------------------------(事前的交易成本 cheating)
Monitoring Cost 監督成本
Enforecement Cost 強制執行成本
------------------------------------(事後的交易成本 shirking)
(古典經濟學家，認為這些交易成本為零；另一派的經濟學家，認為這些交易成本存在，有時候可能大道無法掌握。)
EXAMPLE:
報社與出版社是否要自購印刷設備?
關鍵在於"時效性"、"頻率"、"萬一出錯的成本"、"洩密"(因為著作權不保障新聞，而保障出版品)。報社就會想要擁有印刷設備，出版社就不會。
麥當勞工讀生與總經理的聘僱方式不同，也是交易成本不同，無法被標準化寫出需求規格的，就相對應需要更高的交易成本才能找到對的人。
其他交易成本:
買賣雙方的額外投入成本(Additional Input Cost)
品質的可辨識程度(Quality Transparency)
交易標的物的特性:
採購的需求越特殊，交易成本越高，就越需要3rd party介入。
交易情境:
環境不確定性(Environmental Uncertainty)
資訊不對稱(Information Asymmetry)
少數人交易(Small Number Barganing)
氣氛(Atmosphere)
1976 Herbert Simon的有限理性理論
經濟學追求的理性，是追求自己的最大利益...Self-interest seeking with guile(詐術)
大部分的商業活動，你都知道你在損誰的利益，而你還是尋找自己最大利益，這就是理性。
Williamson的解釋是...
Transaction Cost: 4>3>2>1
1. 自由戀愛
2. 婚姻介紹所
3. 青梅竹馬
4. 童養媳
2010年4月5日 星期一
Zaza Case Study
Let's see the video first...
Let's read the slides...
Let's read the slides...
Case Study Of Zara Fast Fashion
View more presentations from freeslides.
2010年3月30日 星期二
2010年3月29日 星期一
Jacky Lu 的分享
親愛的同學，
在這周上OB的課程中，許多同學對於績效的公式有興趣，上課中有同學針對Performance的公式(老師的講義Performance = Capability * Motivation)，有提到運氣的問題，誠如同學所說的，我建議大家可以考慮下面這個模型，可能比較完整 (但是，考試的話，請還是參照老師的，因為她很嚴格<--莊老師自己說的，我只是引用)，這個模型的公式改為 Performance = Function( Ability, Motivation, Opportunity)，其中的 Opportunity有很多的解釋：產業機會，市場機會，工作機會，工作機運等等都可，因此，可以比較符合實務的狀況，這個公式是由Peter O'connor教授於1980年提出的。
另外，STM的課程中，李老師有提到Mckinsey的那份報告，提的是成長的引擎，麥肯錫認為一個企業要持續成長，才能存活，同時，企業的成長，來自三個成長的引擎，Portfolio 改變，Market Share或者是有機的成長，另外是併購，這三個成長引擎，必須至少要有兩個一起動作，才能夠讓企業不斷的成長，請參閱 "精微化成長： 世界級企業的獲利策略 The Granularity of Growth: Making choices that drive enduring company performance" 這本書，裡面有李老師所提的那些分析，同時，有更詳細的資料。
最後，我想每位同學都對李老師所提的，台灣產業當前目前面臨領導人才缺乏困境，深表同感，就顧問公司的立場而言，我很早就投資在人力資本管理領域，也找了一些好手在這裡，更擁有很多很好的人力管理顧問方法與內容，但是，仍然生意不怎樣，因為每每遇到公司老闆，對於這塊就不想花錢，甚至也有公司認為，花那麼多錢培養人才，到時候被人挖走，倒不如挖別人的好手比較省事，因此，人事部門不被重視很久了，我想Eileen一定有更深刻的了解。最後，我附上人力資本管理--策略看法這本報告，供大家參考，謝謝!!
Regards,
Jacky Lu
Associate Partner
Global Business Services
在這周上OB的課程中，許多同學對於績效的公式有興趣，上課中有同學針對Performance的公式(老師的講義Performance = Capability * Motivation)，有提到運氣的問題，誠如同學所說的，我建議大家可以考慮下面這個模型，可能比較完整 (但是，考試的話，請還是參照老師的，因為她很嚴格<--莊老師自己說的，我只是引用)，這個模型的公式改為 Performance = Function( Ability, Motivation, Opportunity)，其中的 Opportunity有很多的解釋：產業機會，市場機會，工作機會，工作機運等等都可，因此，可以比較符合實務的狀況，這個公式是由Peter O'connor教授於1980年提出的。
另外，STM的課程中，李老師有提到Mckinsey的那份報告，提的是成長的引擎，麥肯錫認為一個企業要持續成長，才能存活，同時，企業的成長，來自三個成長的引擎，Portfolio 改變，Market Share或者是有機的成長，另外是併購，這三個成長引擎，必須至少要有兩個一起動作，才能夠讓企業不斷的成長，請參閱 "精微化成長： 世界級企業的獲利策略 The Granularity of Growth: Making choices that drive enduring company performance" 這本書，裡面有李老師所提的那些分析，同時，有更詳細的資料。
最後，我想每位同學都對李老師所提的，台灣產業當前目前面臨領導人才缺乏困境，深表同感，就顧問公司的立場而言，我很早就投資在人力資本管理領域，也找了一些好手在這裡，更擁有很多很好的人力管理顧問方法與內容，但是，仍然生意不怎樣，因為每每遇到公司老闆，對於這塊就不想花錢，甚至也有公司認為，花那麼多錢培養人才，到時候被人挖走，倒不如挖別人的好手比較省事，因此，人事部門不被重視很久了，我想Eileen一定有更深刻的了解。最後，我附上人力資本管理--策略看法這本報告，供大家參考，謝謝!!
Regards,
Jacky Lu
Associate Partner
Global Business Services
2010年3月28日 星期日
Business Model and Growth
Biz Model..把這四件事情放進來，
a. customer
b. value多少
c. economic logic make sense?
d. B and C.
Business Model + Competition = Strategy.
如果你真的要一個check list...
a. Value Proposition
b. Market Segment
c. Structure of Value Chain
d. Revenue Generation Mechanisms..
e. Value Network or Ecosystem
f. Competitive Strategy
Amazon為什麼一直沒辦法賺錢?
a. fulfillment, technology 沒辦法因為量上升而下降。=>與當初的Value proposition相衝突。
b. 一旦Carry start...就成本下不來
c. Warehouse後來不是只賣書...越來越多東西要進出。
...
後來發現Cost driver找不到...所以成本越來越高。
McKinsey's Research------到底甚麼東西是sustainable的?
Topline Growth (Y軸)v.s. Bottomline Growth(X軸)...
TRS: Total Returen of Shareholds
=> 沒有成長的公司，絕對會出問題!!(no longer existed)
=> Business 就是不歸路.....
反觀台灣總產業
=> Value creation...Growth topline比growt bottomline...容易。但是總體的Value..是下滑的。
要成長要怎麼辦?
a. 踩對浪頭
b. 再high tech的產品的market share是比較明顯
台灣為什麼growth topline比bottomline容易?
a. customer
b. value多少
c. economic logic make sense?
d. B and C.
Business Model + Competition = Strategy.
如果你真的要一個check list...
a. Value Proposition
b. Market Segment
c. Structure of Value Chain
d. Revenue Generation Mechanisms..
e. Value Network or Ecosystem
f. Competitive Strategy
Amazon為什麼一直沒辦法賺錢?
a. fulfillment, technology 沒辦法因為量上升而下降。=>與當初的Value proposition相衝突。
b. 一旦Carry start...就成本下不來
c. Warehouse後來不是只賣書...越來越多東西要進出。
...
後來發現Cost driver找不到...所以成本越來越高。
McKinsey's Research------到底甚麼東西是sustainable的?
Topline Growth (Y軸)v.s. Bottomline Growth(X軸)...
TRS: Total Returen of Shareholds
=> 沒有成長的公司，絕對會出問題!!(no longer existed)
=> Business 就是不歸路.....
反觀台灣總產業
=> Value creation...Growth topline比growt bottomline...容易。但是總體的Value..是下滑的。
要成長要怎麼辦?
a. 踩對浪頭
b. 再high tech的產品的market share是比較明顯
台灣為什麼growth topline比bottomline容易?
Tivo/2005 (since 1997)
回顧一下Value Net...
來看看TIVO....
那問題在哪裡~導致不賺錢...但是股價還是有...?
應該想辦法把左邊的替代者轉成右邊的互補者....
成為掌握Viewer的Behavior的平台...
=>Biz model的重要性，遠大於Technology的影響~Tech再厲害~要賺錢，與biz model相比還是有限。
來看看TIVO....
那問題在哪裡~導致不賺錢...但是股價還是有...?
應該想辦法把左邊的替代者轉成右邊的互補者....
成為掌握Viewer的Behavior的平台...
=>Biz model的重要性，遠大於Technology的影響~Tech再厲害~要賺錢，與biz model相比還是有限。
再看一次 google v.s Microsoft Research....
a. Network Effect...雞生蛋還是蛋生雞
b. MS到底要用甚麼樣的態度/方向~來面對這個問題(GOOGLE)?他想參與~還是防阻?未必是要跟他head to head的competitiion, 到底是要抑制還是....
從公司成長策略轉折點
成長過程一定有很多signal....
所以關鍵是有怎麼看這個定位~以及...如何創新。
競爭優勢的最大關鍵:
Causal Ambiguity: 因果模糊性
Uncertain Imitability: 模仿的不確定
=> 模仿障礙!!!
當廠商對你的客戶來說是加成效果，則這個廠商是互補者; 當廠商對你的客戶來說是相減效果，則這個廠商是替代者。所以關鍵是有沒有廠商用了別的方法，做了或是達到你的想要傳送到客戶手上的商品或是服務，那你就糟了!
Cost Drivers在哪? 你必須清楚Identify, Cost的來源在哪裡?
a. 經濟規模
b. 範疇經濟
c. 學習曲線效果
=>避免你家的學習變成別人的效果
d. 產品設計與製程技術
Identify Value Drives..
哈佛的說法...
e.g. Amazon的biz model的方法~被Price and Nobel 把備貨的倉庫供應商買下來之後...就馬上自己蓋倉庫，結果對應自己的biz model是衝突的。
所以關鍵是有怎麼看這個定位~以及...如何創新。
競爭優勢的最大關鍵:
Causal Ambiguity: 因果模糊性
Uncertain Imitability: 模仿的不確定
=> 模仿障礙!!!
當廠商對你的客戶來說是加成效果，則這個廠商是互補者; 當廠商對你的客戶來說是相減效果，則這個廠商是替代者。所以關鍵是有沒有廠商用了別的方法，做了或是達到你的想要傳送到客戶手上的商品或是服務，那你就糟了!
Cost Drivers在哪? 你必須清楚Identify, Cost的來源在哪裡?
a. 經濟規模
b. 範疇經濟
c. 學習曲線效果
=>避免你家的學習變成別人的效果
d. 產品設計與製程技術
Identify Value Drives..
哈佛的說法...
e.g. Amazon的biz model的方法~被Price and Nobel 把備貨的倉庫供應商買下來之後...就馬上自己蓋倉庫，結果對應自己的biz model是衝突的。
再看一次--美琦科技
Back ground....
短短三年內，整個產業鏈就大改...關鍵在於，原來你original的競爭優勢，就要馬上改掉...這個是困難的地方。尤其是新的BP...大部分都需要改了兩三次才可能Work...
再者，跳進來的廠商你看不到，他們是ghost...
短短三年內，整個產業鏈就大改...關鍵在於，原來你original的競爭優勢，就要馬上改掉...這個是困難的地方。尤其是新的BP...大部分都需要改了兩三次才可能Work...
再者，跳進來的廠商你看不到，他們是ghost...
策略管理 -- 李吉仁老師的最後一堂
PS: 另外，常常有一個問題是組織的問題。現實上，適用組織決定策略，這是組織的問題。組織行為必須教的就是在組織確定之後，如何drive這個strategic.
更進一步，就是General management的問題。
2010年3月14日 星期日
價值網(Value Net)的結構
把"戶補者"補上去!
williness to pay(WTP) support price.
opportunity cost...你給供應商的price就是你的cost.
替代者的存在:會降低Cost 跟 opportunity cost的差距
williness to pay(WTP) support price.
opportunity cost...你給供應商的price就是你的cost.
替代者的存在:會降低Cost 跟 opportunity cost的差距
互補者的存在:會提高WTP 跟 Price的差距
電子書 v.s. Ipad
書籍的供應商，是"互補者"。
所以....
1. 我如何增加WTP(e.g. customer inside)
2. 我如何透過Supplier降低機會成本。
3. 我能不能創造互補者。
4. 你還能把替代者轉換成互補者
example.. NOKIA
所以....
1. Customization
2. Value Migration
example: 商務旅館 v.s. 五星級旅館
Cost 不同，客戶不同，價值網就不同。
3. Integration
example: 聯發科 公版幾乎沒有瑕疵
4. Creative Complementors
5. Co-development
6. Knowledge Sharing
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