From Competitive Advantage To Corporate Strategy

Issue 1: Corporate Stategy:Darling or Stepchild?
Study on the diversification strategy of 33 leading U.S. firms, 1950-1986.
Each firm on average entered 80 new industries: 70% are by acquisitions, 22% start-up, 8% joint ventures.
在台灣，85-90% start-up, 再來是joint ventures, 最後就是acquisitions.可能的原因?
a. 投資銀行、律師、會計師在台灣做這個產業
b. 代理人問題
c. 其他?

Issue 2:Are they successful? Porter用撤資比率(divestment rate)來衡量。
divestment rate: divest more than 60%(unrelated 74%!)
6 firms been taken over before study completed.
Only benefit to.........lawyers, investment banks, and original sellers(因為買方出溢價才能成交) NOT the shareholders.

THREE PREMISES of Corporate Strategy:
Any successful corporate strategy builds on a number of premises. These are facts of life about diversification:
- Competition occurs at the business unit level.
- Diversifications inevitably adds costs and constrains to business units.
- Shareholders can readily diversify themselves.
再討論集團多角化之前的三個前提，a) 沒有集團的競爭優勢，只有BU的競爭優勢。b) 多角化會增加BU的成本與限制。 c) 股東很多以多角化之名，行改變股東的多角化之實。

任何併購案都需要有以下三個檢定~
A) 吸引力測試：賣的就是Portr的五力分析。(外部分析)
B) 成本會不會太高，值不值得：包括你該不該付出的議價。有時候30%太多。企業文化可能會有衝突。
C) 有沒有互利：A併B應該大於A+B：1+1>2的檢查

來檢驗一下美國多角化或併購的狀況....
1. 投資組合管理(portfolio management): 為什麼會有很多負面評價? 很多學者認為因為與1970年的BCG model(是導致企業購併的導火線，使企業家有信心可以做包山包海的業務)覺得是企業過度過張失敗的原因!不只BCG，包括McKinsey也提出相同的指標~Porter認為這兩個分析方法都太簡單....
2. 重整(restructuring): McKinsey 提出來的是五個Value之間的Gap需要靠購併來執行。
3. 技術移轉能力(Transfer Skills): Core competence(Brand) 是否可以轉移(economic of scope)
4. 分享活動的能力(Sharing Activites):Core competence(Brand) 是否可以分享 (economics of scale)
Michael Porter 認為Economic of Scale比Economic of Scope重要，所以先做sharing activites, 然後再做transfer skills.
最後可以做 restructuing(重組)，最後還有錢，就把錢發還給股東。絕對不要做組合管理~
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