從財務的觀點:
a. over all speaking, Cleveland Clinis在02'之後就開始賺錢。(圖二)
b. 圖一,營收逐年增加; 圖二, 活力逐年增加, 但是是好的獲利嗎?
c. 圖四, Florida operation, 虧錢。
d. 圖五, Single hospital 變成 hospital system. 那需要做甚麼support? IT?
=> 這就會有集權與分權的問題?
婦產科? 骨科? 那些要分那些要和?
e. 表六, 專業分科。用器官系統來分。
f. 表七, 公布他的醫療品質。bench mark 其他醫院的品質。
g. 圖九，Patient distribution。
圖八，與另一家醫院比較。
h. 圖十，2002下降(因為911)，中東人口不易去美國。所以在阿布達比合作。
Financial OK. 並不是太成功。
REPUTATION GOOD! (不只一科，很多科都很好)
CARD
LEADERSHIP POSITION
SCOTT(成功的分子),Strategy, Culture, Orgnaization, Technologic, Team(CEO/SUCCESSION)
Strategy:
a. international expansion: 6% -> 10%; 47% ->60%; 40%-> 30% (劫富濟貧)
b. Patient Center: 只有Patient Center的設計，才能做到Service Excellent.
c. Hospital System: Alliance
d. Quality insititue
e. Subcontract(去包別家醫院的心臟科，接管了其他功能)
Culture:
a. Patient First
b. Innovation from outside., not inside.
c. Cooperation(cooperation不易，因為醫生(專業人士)的訓練是一個人就可以完成的，不太需要team work)
d. Compassion(憐憫)
Organization:
a. Diesease Site - 由patient center而衍生出來的策略
b. Infrastructure: Group meeting
c. Performance Evaluation
d. Annual review
e. Wellness Center
Tech:(IT)平台的改變
a. My Chart
b. My Practice
c. My Consult, second opinion....賺知識財。
d. "LEAN" -- PROCESS
e. Dr.Connect -- Single Database
f. Telemedicine
TEAM:
----------------------------------------------------------------
去大陸:不易成功。因為貧富差距大。台灣醫生不想去。(大陸的病人如果告台灣醫生，台灣醫生不能回台。會是隱憂)四兆人民幣的產值在大陸，問題是投資金額假設四兆人民幣，能不能搞成功?
醫院缺的會是IT的技術。
那些項目在台灣能成功:
a. 劫富濟貧
b. Patient Center(不易!)
c. Hospital System (長庚，馬偕，國泰，北醫...)
d. Innovation: 教學醫院
e. Diesease site: 可能。是趨勢。但是很辛苦。回成功還是以原來的強項為主。
f. annual review...不可能
g. MIS的部分應該最容易做到。
=>CULTURE最難搞!!
-----------------------------------------------------------------------------------
Take home:
最後三個國際擴張都做了...財務上是個考量。(實際上最後都是去做了)
Share notes:
把醫院用franchise(直營或加盟)的模式來經營，找有經濟規模的人來做，或是Best practice, 可以接管的方向如:醫生招聘和管理、支援工作人員(外科助理，專科助理)招聘，教育和管理；協議和程序(使用診所協議，實踐指南和病人教育材料)；技術改善(規劃和實施新的程序和技術)；行銷和品牌發展(聯合品牌，聯合項目行銷，市場調查和規劃)；管理是醫療承包；風險管理；標準化和採購設備和用品；品質保證和結果評量及整體規劃和預算規劃。
2010年3月30日 星期二
2010年3月29日 星期一
Jacky Lu 的分享
親愛的同學，
在這周上OB的課程中，許多同學對於績效的公式有興趣，上課中有同學針對Performance的公式(老師的講義Performance = Capability * Motivation)，有提到運氣的問題，誠如同學所說的，我建議大家可以考慮下面這個模型，可能比較完整 (但是，考試的話，請還是參照老師的，因為她很嚴格<--莊老師自己說的，我只是引用)，這個模型的公式改為 Performance = Function( Ability, Motivation, Opportunity)，其中的 Opportunity有很多的解釋：產業機會，市場機會，工作機會，工作機運等等都可，因此，可以比較符合實務的狀況，這個公式是由Peter O'connor教授於1980年提出的。
另外，STM的課程中，李老師有提到Mckinsey的那份報告，提的是成長的引擎，麥肯錫認為一個企業要持續成長，才能存活，同時，企業的成長，來自三個成長的引擎，Portfolio 改變，Market Share或者是有機的成長，另外是併購，這三個成長引擎，必須至少要有兩個一起動作，才能夠讓企業不斷的成長，請參閱 "精微化成長： 世界級企業的獲利策略 The Granularity of Growth: Making choices that drive enduring company performance" 這本書，裡面有李老師所提的那些分析，同時，有更詳細的資料。
最後，我想每位同學都對李老師所提的，台灣產業當前目前面臨領導人才缺乏困境，深表同感，就顧問公司的立場而言，我很早就投資在人力資本管理領域，也找了一些好手在這裡，更擁有很多很好的人力管理顧問方法與內容，但是，仍然生意不怎樣，因為每每遇到公司老闆，對於這塊就不想花錢，甚至也有公司認為，花那麼多錢培養人才，到時候被人挖走，倒不如挖別人的好手比較省事，因此，人事部門不被重視很久了，我想Eileen一定有更深刻的了解。最後，我附上人力資本管理--策略看法這本報告，供大家參考，謝謝!!
Regards,
Jacky Lu
Associate Partner
Global Business Services
在這周上OB的課程中，許多同學對於績效的公式有興趣，上課中有同學針對Performance的公式(老師的講義Performance = Capability * Motivation)，有提到運氣的問題，誠如同學所說的，我建議大家可以考慮下面這個模型，可能比較完整 (但是，考試的話，請還是參照老師的，因為她很嚴格<--莊老師自己說的，我只是引用)，這個模型的公式改為 Performance = Function( Ability, Motivation, Opportunity)，其中的 Opportunity有很多的解釋：產業機會，市場機會，工作機會，工作機運等等都可，因此，可以比較符合實務的狀況，這個公式是由Peter O'connor教授於1980年提出的。
另外，STM的課程中，李老師有提到Mckinsey的那份報告，提的是成長的引擎，麥肯錫認為一個企業要持續成長，才能存活，同時，企業的成長，來自三個成長的引擎，Portfolio 改變，Market Share或者是有機的成長，另外是併購，這三個成長引擎，必須至少要有兩個一起動作，才能夠讓企業不斷的成長，請參閱 "精微化成長： 世界級企業的獲利策略 The Granularity of Growth: Making choices that drive enduring company performance" 這本書，裡面有李老師所提的那些分析，同時，有更詳細的資料。
最後，我想每位同學都對李老師所提的，台灣產業當前目前面臨領導人才缺乏困境，深表同感，就顧問公司的立場而言，我很早就投資在人力資本管理領域，也找了一些好手在這裡，更擁有很多很好的人力管理顧問方法與內容，但是，仍然生意不怎樣，因為每每遇到公司老闆，對於這塊就不想花錢，甚至也有公司認為，花那麼多錢培養人才，到時候被人挖走，倒不如挖別人的好手比較省事，因此，人事部門不被重視很久了，我想Eileen一定有更深刻的了解。最後，我附上人力資本管理--策略看法這本報告，供大家參考，謝謝!!
Regards,
Jacky Lu
Associate Partner
Global Business Services
2010年3月28日 星期日
Business Model and Growth
Biz Model..把這四件事情放進來，
a. customer
b. value多少
c. economic logic make sense?
d. B and C.
Business Model + Competition = Strategy.
如果你真的要一個check list...
a. Value Proposition
b. Market Segment
c. Structure of Value Chain
d. Revenue Generation Mechanisms..
e. Value Network or Ecosystem
f. Competitive Strategy
Amazon為什麼一直沒辦法賺錢?
a. fulfillment, technology 沒辦法因為量上升而下降。=>與當初的Value proposition相衝突。
b. 一旦Carry start...就成本下不來
c. Warehouse後來不是只賣書...越來越多東西要進出。
...
後來發現Cost driver找不到...所以成本越來越高。
McKinsey's Research------到底甚麼東西是sustainable的?
Topline Growth (Y軸)v.s. Bottomline Growth(X軸)...
TRS: Total Returen of Shareholds
=> 沒有成長的公司，絕對會出問題!!(no longer existed)
=> Business 就是不歸路.....
反觀台灣總產業
=> Value creation...Growth topline比growt bottomline...容易。但是總體的Value..是下滑的。
要成長要怎麼辦?
a. 踩對浪頭
b. 再high tech的產品的market share是比較明顯
台灣為什麼growth topline比bottomline容易?
a. customer
b. value多少
c. economic logic make sense?
d. B and C.
Business Model + Competition = Strategy.
如果你真的要一個check list...
a. Value Proposition
b. Market Segment
c. Structure of Value Chain
d. Revenue Generation Mechanisms..
e. Value Network or Ecosystem
f. Competitive Strategy
Amazon為什麼一直沒辦法賺錢?
a. fulfillment, technology 沒辦法因為量上升而下降。=>與當初的Value proposition相衝突。
b. 一旦Carry start...就成本下不來
c. Warehouse後來不是只賣書...越來越多東西要進出。
...
後來發現Cost driver找不到...所以成本越來越高。
McKinsey's Research------到底甚麼東西是sustainable的?
Topline Growth (Y軸)v.s. Bottomline Growth(X軸)...
TRS: Total Returen of Shareholds
=> 沒有成長的公司，絕對會出問題!!(no longer existed)
=> Business 就是不歸路.....
反觀台灣總產業
=> Value creation...Growth topline比growt bottomline...容易。但是總體的Value..是下滑的。
要成長要怎麼辦?
a. 踩對浪頭
b. 再high tech的產品的market share是比較明顯
台灣為什麼growth topline比bottomline容易?
Tivo/2005 (since 1997)
回顧一下Value Net...
來看看TIVO....
那問題在哪裡~導致不賺錢...但是股價還是有...?
應該想辦法把左邊的替代者轉成右邊的互補者....
成為掌握Viewer的Behavior的平台...
=>Biz model的重要性，遠大於Technology的影響~Tech再厲害~要賺錢，與biz model相比還是有限。
來看看TIVO....
那問題在哪裡~導致不賺錢...但是股價還是有...?
應該想辦法把左邊的替代者轉成右邊的互補者....
成為掌握Viewer的Behavior的平台...
=>Biz model的重要性，遠大於Technology的影響~Tech再厲害~要賺錢，與biz model相比還是有限。
再看一次 google v.s Microsoft Research....
a. Network Effect...雞生蛋還是蛋生雞
b. MS到底要用甚麼樣的態度/方向~來面對這個問題(GOOGLE)?他想參與~還是防阻?未必是要跟他head to head的competitiion, 到底是要抑制還是....
從公司成長策略轉折點
成長過程一定有很多signal....
所以關鍵是有怎麼看這個定位~以及...如何創新。
競爭優勢的最大關鍵:
Causal Ambiguity: 因果模糊性
Uncertain Imitability: 模仿的不確定
=> 模仿障礙!!!
當廠商對你的客戶來說是加成效果，則這個廠商是互補者; 當廠商對你的客戶來說是相減效果，則這個廠商是替代者。所以關鍵是有沒有廠商用了別的方法，做了或是達到你的想要傳送到客戶手上的商品或是服務，那你就糟了!
Cost Drivers在哪? 你必須清楚Identify, Cost的來源在哪裡?
a. 經濟規模
b. 範疇經濟
c. 學習曲線效果
=>避免你家的學習變成別人的效果
d. 產品設計與製程技術
Identify Value Drives..
哈佛的說法...
e.g. Amazon的biz model的方法~被Price and Nobel 把備貨的倉庫供應商買下來之後...就馬上自己蓋倉庫，結果對應自己的biz model是衝突的。
所以關鍵是有怎麼看這個定位~以及...如何創新。
競爭優勢的最大關鍵:
Causal Ambiguity: 因果模糊性
Uncertain Imitability: 模仿的不確定
=> 模仿障礙!!!
當廠商對你的客戶來說是加成效果，則這個廠商是互補者; 當廠商對你的客戶來說是相減效果，則這個廠商是替代者。所以關鍵是有沒有廠商用了別的方法，做了或是達到你的想要傳送到客戶手上的商品或是服務，那你就糟了!
Cost Drivers在哪? 你必須清楚Identify, Cost的來源在哪裡?
a. 經濟規模
b. 範疇經濟
c. 學習曲線效果
=>避免你家的學習變成別人的效果
d. 產品設計與製程技術
Identify Value Drives..
哈佛的說法...
e.g. Amazon的biz model的方法~被Price and Nobel 把備貨的倉庫供應商買下來之後...就馬上自己蓋倉庫，結果對應自己的biz model是衝突的。
再看一次--美琦科技
Back ground....
短短三年內，整個產業鏈就大改...關鍵在於，原來你original的競爭優勢，就要馬上改掉...這個是困難的地方。尤其是新的BP...大部分都需要改了兩三次才可能Work...
再者，跳進來的廠商你看不到，他們是ghost...
短短三年內，整個產業鏈就大改...關鍵在於，原來你original的競爭優勢，就要馬上改掉...這個是困難的地方。尤其是新的BP...大部分都需要改了兩三次才可能Work...
再者，跳進來的廠商你看不到，他們是ghost...
策略管理 -- 李吉仁老師的最後一堂
PS: 另外，常常有一個問題是組織的問題。現實上，適用組織決定策略，這是組織的問題。組織行為必須教的就是在組織確定之後，如何drive這個strategic.
更進一步，就是General management的問題。
2010年3月27日 星期六
巴爾的摩的西南航空
制勝之道: operation strength.
a. Fast Rurnaround
b. 737飛機
c. Point to point
d. Limited service
e. 2nd tier airport
f. stay in air long enough
g. low price
h. no laggage service
i. freq. flight
j. HRM
k. low fuel
l. competitve with bus, not flight
m. delgation to 1st line
n. marketing-oriented.
People express same with SW:
- low price
- short distance
- limited service
Difference between two:
- 飛機機型
- PE用part time的人較多， SW是全職員工
- PE的growth fast, SW 相對stable.
看兩張slides(RFMs per Flight, by Airline 與 Plane and Seat Utilization,by Airline)
=>想辦法增加待在空中的時間。與PE差別最大的就是成本。
SW 成本較低的原因:
=> Limited service => no meals => simple process
=> no seat reservation
=> Standard airplane => Training, maintance.
=> 2nd tier airport
=> Low Wage <-----------> culture and family, staffs want to work in SW.
=> higher productivity
GATE 的使用率 64 mins/(16x8) =50% (不高)
GATE Agent: 60 mins x 4 flights /(480 mins) = 50%
Ramp Agent: 40 mins x 4 flights /(480 mins) = 33%
Ramp Supervisor: 40 mins x 8 flights / (480 mins) = 66%
Operation Agent: 128 flights/58 =2.2 flights; 2.2 x 2/8 =55%
因為飛機在空中有很多變數，飛機在整個流程中，算是bottle neck. 所以使用率不能設計到100%，之所以只有50%就是用來控制這個不易掌握的變數。
與上次加拿大疝氣醫院，最大不同在於，醫院的bottle neck是靜待的(病床)，而這個case的bottle neck 是動態的。
回到巴爾的摩，員工不足，有經驗的人不夠，設備不足，加班，客訴很多。
當有工作壓力時->Overtime->turnover->工作壓力又來(第五項修練裡的惡性循環)
TAKE HOME:
後來SW的Matt Hafner的做法，增加轉機的困難。因為本來的biz model不是為了transfer的。所以他做了取捨，用轉機的困難度來委婉的使旅客可能轉向其他機場。
a. Fast Rurnaround
b. 737飛機
c. Point to point
d. Limited service
e. 2nd tier airport
f. stay in air long enough
g. low price
h. no laggage service
i. freq. flight
j. HRM
k. low fuel
l. competitve with bus, not flight
m. delgation to 1st line
n. marketing-oriented.
People express same with SW:
- low price
- short distance
- limited service
Difference between two:
- 飛機機型
- PE用part time的人較多， SW是全職員工
- PE的growth fast, SW 相對stable.
看兩張slides(RFMs per Flight, by Airline 與 Plane and Seat Utilization,by Airline)
=>想辦法增加待在空中的時間。與PE差別最大的就是成本。
SW 成本較低的原因:
=> Limited service => no meals => simple process
=> no seat reservation
=> Standard airplane => Training, maintance.
=> 2nd tier airport
=> Low Wage <-----------> culture and family, staffs want to work in SW.
=> higher productivity
GATE 的使用率 64 mins/(16x8) =50% (不高)
GATE Agent: 60 mins x 4 flights /(480 mins) = 50%
Ramp Agent: 40 mins x 4 flights /(480 mins) = 33%
Ramp Supervisor: 40 mins x 8 flights / (480 mins) = 66%
Operation Agent: 128 flights/58 =2.2 flights; 2.2 x 2/8 =55%
因為飛機在空中有很多變數，飛機在整個流程中，算是bottle neck. 所以使用率不能設計到100%，之所以只有50%就是用來控制這個不易掌握的變數。
與上次加拿大疝氣醫院，最大不同在於，醫院的bottle neck是靜待的(病床)，而這個case的bottle neck 是動態的。
回到巴爾的摩，員工不足，有經驗的人不夠，設備不足，加班，客訴很多。
當有工作壓力時->Overtime->turnover->工作壓力又來(第五項修練裡的惡性循環)
TAKE HOME:
後來SW的Matt Hafner的做法，增加轉機的困難。因為本來的biz model不是為了transfer的。所以他做了取捨，用轉機的困難度來委婉的使旅客可能轉向其他機場。
激勵理論
Leader-member exchange: 老闆可能對某些員工有偏好。友好程度與資源的給予。
http://en.wikipedia.org/wiki/Leader-Member_Exchange_Theory_(LMX)
Person-Supervisor Fit: 性別。生活型態。等等的適合性。
二因子理論:
滿意---------------------------沒有滿意
不滿意-------------------------沒有不滿意
滿足保健因子能夠降低不滿意。但是滿足激勵因子才能提升滿意的程度。
期望理論:有一個期望，透過工具，達到甚麼價值。
行為表現的驅動力(F)=ExIxV
E, I, V 如何加強呢?
透過溝通建立公司(與主管)的信譽。
公平理論之下，不公平會產生的六個結果。
a. 改變自己的投入
b. 改變自己的結果
c. 改變自己對投入和結果的認知
d. 離職
e. 改變他人的投入結果
f. 改變比較對象
http://en.wikipedia.org/wiki/Leader-Member_Exchange_Theory_(LMX)
Person-Supervisor Fit: 性別。生活型態。等等的適合性。
二因子理論:
滿意---------------------------沒有滿意
不滿意-------------------------沒有不滿意
滿足保健因子能夠降低不滿意。但是滿足激勵因子才能提升滿意的程度。
期望理論:有一個期望，透過工具，達到甚麼價值。
行為表現的驅動力(F)=ExIxV
E, I, V 如何加強呢?
透過溝通建立公司(與主管)的信譽。
公平理論之下，不公平會產生的六個結果。
a. 改變自己的投入
b. 改變自己的結果
c. 改變自己對投入和結果的認知
d. 離職
e. 改變他人的投入結果
f. 改變比較對象
2010年3月25日 星期四
2010年3月21日 星期日
2010年3月19日 星期五
2010年3月16日 星期二
Session3: Identifying Candidates, Due Diligence, and Negotiation
Identifying Candidates
A) 制定 Acquisition Criteria ，標準可包括：
a. 所屬產業或產品
b. 大約多少錢能買下（price range），考慮公司財力狀況，太大、太小皆不合
c. Target 之 size, sales volume, market share, 資本額等等。
d. Target 之財務狀況（如：cash flow 是穩定的正或穩定的負, debt ratio…）
e. Target 之獲利情形
f. Target在產業中競爭地位: 例如GE都要產業裡面的no.1或no.2.
g. Target 在產品與通路上與本公司之互補性(是要找同質或是互補的?)
h. 公司文化是否Compatible
i. Target 是否有意出售(如有意，整個過程就會比較簡單，如果無意，可能會變成敵意收購。)
可以用上述的check list來審視，當然也可以用負向審視，就是說又哪些負項訊息(黑道，軍火，政治不安定的國家等等)都不去。
例如跟月下老人求姻緣，你可能需要跟月下老人確定一下，所謂的"好"是甚麼意思?
以上的criteria, 一定會有優先順序。所以你自己要列出來....
另外，可以透過中間人(投資銀行家investment banker, 專業人士(律師或會計師), broker(顧問公司), 個人(跟雙方的老闆都熟識)。
收費部分，investment banker的收費是最高的。
以前有個Lehman formula.
5% 1M
4% 2M
3% 3M
2% 4M
1% 5M
(第一個一百萬收5%)
有些甚至連五百萬以下都不接。
費用通常有兩種:
a. Expense:固定的費用，不管deal有沒有成功都收錢。
b. Success Fee: 成功了才收錢。(投資銀行主要靠的是這個，這樣會引發一個問題，investment banker就可以幫你做很多東西....Identifying Candidates, Due Diligence, and Negotiation; 但是跟你的目的(利益)可能不同，因為他希望成功，收取費用，而不是為了長遠的合作。
e.g. 老師跟丁廣欽(Harvard 大學，MIT MBA)聊到...Morgan Stanly....有個team, 叫做creative service., 他們可以幫你把整個proposal做得非常精美，重點是...investment banker 都是deal可以closed，收到錢為主，之後可不可以內部整合協調，都跟investment banker無關。
=> 所以investment banker, 你一定會需要他，但是基本上不能相信他，所以才要來上這堂課。
B) Three Information Scenarios and Their Impact on Competition, Pricing, and Tailoring
a. 越公開，Degree of competition among potential buyers 就會很高...
b. 越不公開，你的競爭者就少(Degree of competition among potential buyers)....
就像在基金市場，經理人會跟你說...最重要的事情是....我是不是握有別人不知道的訊息，才是最有價值的。
購併跟拍賣都有一個"winner's curse 勝利者的詛咒"，甚麼狀況下你會得標，只有在你自己一個人出價，除非你有別人不知道的訊息，要不然就是大家都覺得那個target不值得那個錢。
購併最後的給付方式可以減少部分價格的risk...
C) Summary of Search Principles
a. The currency of acquisition search is information.
b. Clarity, privacy, and cost: What the Market knows is fully priced.(效率市場理論)
c. Information arrives sequentially and must be filtered.(撿石頭理論; 系上聘教授一樣)
d. Invest in social networks. They make search more efficient and effective.(問了解內情的人比你去找資料正確)
e. The best information is firsthand.
f. Navigators affect dissemination and search: gatekeepers(守門員，握有你跟target接觸的關鍵，如investment banker) and river guides(導覽員).
g. Organize consistently with the search environment.
h. Persistence and repeated effort pay.
Reference Research:
6 Degree of separation :把信交給下一個人，而且跟他在一起的時候就要能叫出他的名字。平均過了五個人，你就可以找到你完全不認識的人。世界很小。strong node.
如果你要找新工作，或是要做新的嘗試，你應該找weak link的人來處理，可能比較容易。
Due Diligence 實地審查
a. Fetching Data -> Checking -> Analyzing -> Knowing (DD的最終目的就是Knowing)
b. DD要做越多，花的時間越多，可能越不容易成功。Investment Banker比較不想做，台灣的企業主寧願花錢去買機器設備，也不願意花錢在這些事情上。
c. Participants in a Hypothetical Due Diligence Review
d. Outputs:
一個好的報告，一開始應該都是一個executive summaries。然後再去展開所需要的內容，可能要有最基礎的intergration recommendations。
-- Primary work papers and other resources.
-- Summaries by specialist.
-- Diligence synthesis.
-- Integration recommendations.
-- Executive summaries.
A) 制定 Acquisition Criteria ，標準可包括：
a. 所屬產業或產品
b. 大約多少錢能買下（price range），考慮公司財力狀況，太大、太小皆不合
c. Target 之 size, sales volume, market share, 資本額等等。
d. Target 之財務狀況（如：cash flow 是穩定的正或穩定的負, debt ratio…）
e. Target 之獲利情形
f. Target在產業中競爭地位: 例如GE都要產業裡面的no.1或no.2.
g. Target 在產品與通路上與本公司之互補性(是要找同質或是互補的?)
h. 公司文化是否Compatible
i. Target 是否有意出售(如有意，整個過程就會比較簡單，如果無意，可能會變成敵意收購。)
可以用上述的check list來審視，當然也可以用負向審視，就是說又哪些負項訊息(黑道，軍火，政治不安定的國家等等)都不去。
例如跟月下老人求姻緣，你可能需要跟月下老人確定一下，所謂的"好"是甚麼意思?
以上的criteria, 一定會有優先順序。所以你自己要列出來....
另外，可以透過中間人(投資銀行家investment banker, 專業人士(律師或會計師), broker(顧問公司), 個人(跟雙方的老闆都熟識)。
收費部分，investment banker的收費是最高的。
以前有個Lehman formula.
5% 1M
4% 2M
3% 3M
2% 4M
1% 5M
(第一個一百萬收5%)
有些甚至連五百萬以下都不接。
費用通常有兩種:
a. Expense:固定的費用，不管deal有沒有成功都收錢。
b. Success Fee: 成功了才收錢。(投資銀行主要靠的是這個，這樣會引發一個問題，investment banker就可以幫你做很多東西....Identifying Candidates, Due Diligence, and Negotiation; 但是跟你的目的(利益)可能不同，因為他希望成功，收取費用，而不是為了長遠的合作。
e.g. 老師跟丁廣欽(Harvard 大學，MIT MBA)聊到...Morgan Stanly....有個team, 叫做creative service., 他們可以幫你把整個proposal做得非常精美，重點是...investment banker 都是deal可以closed，收到錢為主，之後可不可以內部整合協調，都跟investment banker無關。
=> 所以investment banker, 你一定會需要他，但是基本上不能相信他，所以才要來上這堂課。
B) Three Information Scenarios and Their Impact on Competition, Pricing, and Tailoring
a. 越公開，Degree of competition among potential buyers 就會很高...
b. 越不公開，你的競爭者就少(Degree of competition among potential buyers)....
就像在基金市場，經理人會跟你說...最重要的事情是....我是不是握有別人不知道的訊息，才是最有價值的。
購併跟拍賣都有一個"winner's curse 勝利者的詛咒"，甚麼狀況下你會得標，只有在你自己一個人出價，除非你有別人不知道的訊息，要不然就是大家都覺得那個target不值得那個錢。
購併最後的給付方式可以減少部分價格的risk...
C) Summary of Search Principles
a. The currency of acquisition search is information.
b. Clarity, privacy, and cost: What the Market knows is fully priced.(效率市場理論)
c. Information arrives sequentially and must be filtered.(撿石頭理論; 系上聘教授一樣)
d. Invest in social networks. They make search more efficient and effective.(問了解內情的人比你去找資料正確)
e. The best information is firsthand.
f. Navigators affect dissemination and search: gatekeepers(守門員，握有你跟target接觸的關鍵，如investment banker) and river guides(導覽員).
g. Organize consistently with the search environment.
h. Persistence and repeated effort pay.
Reference Research:
6 Degree of separation :把信交給下一個人，而且跟他在一起的時候就要能叫出他的名字。平均過了五個人，你就可以找到你完全不認識的人。世界很小。strong node.
如果你要找新工作，或是要做新的嘗試，你應該找weak link的人來處理，可能比較容易。
Due Diligence 實地審查
a. Fetching Data -> Checking -> Analyzing -> Knowing (DD的最終目的就是Knowing)
b. DD要做越多，花的時間越多，可能越不容易成功。Investment Banker比較不想做，台灣的企業主寧願花錢去買機器設備，也不願意花錢在這些事情上。
c. Participants in a Hypothetical Due Diligence Review
d. Outputs:
一個好的報告，一開始應該都是一個executive summaries。然後再去展開所需要的內容，可能要有最基礎的intergration recommendations。
-- Primary work papers and other resources.
-- Summaries by specialist.
-- Diligence synthesis.
-- Integration recommendations.
-- Executive summaries.
Strategic Planning -Adaptive Approach
Adaptive Approach:
透過對變遷環境不斷的評估與對自己強處的了解，結合兩者以實現因環境或公司長處變動而來之機會。
Case -- Logitech & Labtec
a. Labtec 為了讓自己變大而主動求售。
b. 代表長期間如果去投資Index investment是沒有獲利空間的。
c. RD如何REtain那個Team...通常在併購簽約前就會先secure下來這些訊息。
透過對變遷環境不斷的評估與對自己強處的了解，結合兩者以實現因環境或公司長處變動而來之機會。
Case -- Logitech & Labtec
a. Labtec 為了讓自己變大而主動求售。
b. 代表長期間如果去投資Index investment是沒有獲利空間的。
c. RD如何REtain那個Team...通常在併購簽約前就會先secure下來這些訊息。
2010年3月15日 星期一
2010年3月14日 星期日
Meta-Skills
meta-skills:
- ability to learn quickly
- ability to extract accurate and clear information from multiple or obscure sources
- asking the right questions in a structured way
- being able to understand the context of something
- practical reasoning / common sense - having a feel for what will work
- quickly developing a mental SWOT analysis of a situation
- quickly adapting to social context and expectations
All of these skills seem to have in common the ability to see behind a situation by seeing the commonality in all situations and thus being able to apply the same tricks and methods all the time.
Obviously meta-skills are not as simple as bearing in mind some basic rules when handling a situation with a client or meeting someone new. The real skill is in the application of these skills. You can see people who are very good at this changing mental gear with a new situation and somehow very quickly doing the right thing or asking the incisive question. The advantage that these people have is that they think in a meta way, that is they are always thinking what is behind this, how does it sit within its context. They would be the type of person who would ask a client why they wanted to do that rather than just accepting it and asking how they wanted to do that.
This is, in essence, a facet of systems thinking. One of the crucial points is seeing the connections behind things. One of the things that makes this much easier is knowing that everything is intimately connected and that thus connections can always be found if you approach the search in the right way.
青春？還是公主說的Old at heart?
擁擠的下課後，連看到廣告看板，都有一種負向聯想。現代的年輕人......唉!
下班或是下課之後.....喜歡自在且安靜的空間，大概跟長期的飛行與獨處有關吧！
沉澱最動心的記憶。。。
Introduction customer based brand equity
Value=Benefit-Cost
Functional and Emotional
3F=FUN, FEELING,
華航...VIP的飛機...Vietnam, Idian, Philippine...
完全只重視績效的話~你創造的是遺產，如果你注重的是客戶服務的話~你創造的是資產。
聯想網絡記憶模型->Source of Brand Equity :
狹義:
A) Brand Awareness:品牌知名度(知曉)
Brand reconition
Brand recall 品牌迴響
B) Brand Image/Associations:品牌形象/聯想
Strong, Favorable, and unique brand associations
廣義:
C) Perceived Quality
Product Quality
Design/Style/Aesthetics
Service Quality
D) Customer Relationship Marketing
Service relationship marketing and retention
Database marketing/CRM
4 Questions customers ask of Brands
1. Who are you?
(Brand identity)
2. What are you?
(Brand meaning)
3. What about you?What do I think or feel about you?
(Brand responses)
4. What about you and me? What kind of association and how much of a connection would I like to have with you?
(Brand relationshios)
PA正向情緒: Warm, Fun, Safe, Social approval, Self respect
NA負向情緒:
滿意度= Consumer expectation – Management perception
行銷管理裡面說，消費者消費的決策行為....
a.
b. look for information
c. process information
d.
e. Purchase
d. After purchase
For C: information Process in Consumer Decision Making Process
a. Exposure
b. Attention: 代言人
c. Comprehension:
c-1. Stimulus Elaboration: 推敲(把新知訊與舊知訊做整合)。Degree of intergration。
c-2. Stimulus Organization: 組織起來-簡單化。圖形。音樂。好奇心。
c-3. Motivation:
激勵消費者，讓他們有這個需求。(請看後面)
c-4. Stimulus Determinants: 刺激的重要性: 語言學。少用負面的字眼。Order effect (重點該甚麼時候出現)
d. Acceptance
d-1. Cognitive Responses:
d-2. Affective Responses:情感性的反應。一般建議行銷者，不要使用負面情感的東西，會降低他的廣告。公益性的廣告，很多會用負向，來恐嚇。
e. Retention
e-1. Multiple-Store Theory of Memory: 表層記憶。自身連結。利用語音學(押韻)-slogan。內在演說(朗朗上口的廣告歌)。Say over and over again(但須注意消費者疲乏)。
e-2. Methods for Enhancing Retention:
Dynamics of the Motivation Process.
A.Felt Needs
a-1) Utilitarian needs
a-2) Hedonic needs
B. Influence of Affect
Positive Affect 可以產生正面聯想，傾向同意。a. 幽默; b. 溫馨或感動
C. Self-Expression 自我表達
c-1) Transcendence - you have to be for better life.
c-2) Self-monitoring - 自我監控; 流行就是這樣來的。e.g. 乞丐撿到NOKIA; LV
這.....是我學弟做的...哈哈哈!!!
Comparion, Adjustment
c-3) Fantasy - 超美
c-4) Self-gift-giving - 自我犒賞; e.g. 鎮金店justfgold.
Functional and Emotional
3F=FUN, FEELING,
華航...VIP的飛機...Vietnam, Idian, Philippine...
完全只重視績效的話~你創造的是遺產，如果你注重的是客戶服務的話~你創造的是資產。
聯想網絡記憶模型->Source of Brand Equity :
狹義:
A) Brand Awareness:品牌知名度(知曉)
Brand reconition
Brand recall 品牌迴響
B) Brand Image/Associations:品牌形象/聯想
Strong, Favorable, and unique brand associations
廣義:
C) Perceived Quality
Product Quality
Design/Style/Aesthetics
Service Quality
D) Customer Relationship Marketing
Service relationship marketing and retention
Database marketing/CRM
4 Questions customers ask of Brands
1. Who are you?
(Brand identity)
2. What are you?
(Brand meaning)
3. What about you?What do I think or feel about you?
(Brand responses)
4. What about you and me? What kind of association and how much of a connection would I like to have with you?
(Brand relationshios)
PA正向情緒: Warm, Fun, Safe, Social approval, Self respect
NA負向情緒:
滿意度= Consumer expectation – Management perception
行銷管理裡面說，消費者消費的決策行為....
a.
b. look for information
c. process information
d.
e. Purchase
d. After purchase
For C: information Process in Consumer Decision Making Process
a. Exposure
b. Attention: 代言人
c. Comprehension:
c-1. Stimulus Elaboration: 推敲(把新知訊與舊知訊做整合)。Degree of intergration。
c-2. Stimulus Organization: 組織起來-簡單化。圖形。音樂。好奇心。
c-3. Motivation:
激勵消費者，讓他們有這個需求。(請看後面)
c-4. Stimulus Determinants: 刺激的重要性: 語言學。少用負面的字眼。Order effect (重點該甚麼時候出現)
d. Acceptance
d-1. Cognitive Responses:
d-2. Affective Responses:情感性的反應。一般建議行銷者，不要使用負面情感的東西，會降低他的廣告。公益性的廣告，很多會用負向，來恐嚇。
e. Retention
e-1. Multiple-Store Theory of Memory: 表層記憶。自身連結。利用語音學(押韻)-slogan。內在演說(朗朗上口的廣告歌)。Say over and over again(但須注意消費者疲乏)。
e-2. Methods for Enhancing Retention:
Dynamics of the Motivation Process.
A.Felt Needs
a-1) Utilitarian needs
a-2) Hedonic needs
B. Influence of Affect
Positive Affect 可以產生正面聯想，傾向同意。a. 幽默; b. 溫馨或感動
C. Self-Expression 自我表達
c-1) Transcendence - you have to be for better life.
c-2) Self-monitoring - 自我監控; 流行就是這樣來的。e.g. 乞丐撿到NOKIA; LV
這.....是我學弟做的...哈哈哈!!!
Comparion, Adjustment
c-3) Fantasy - 超美
c-4) Self-gift-giving - 自我犒賞; e.g. 鎮金店justfgold.
價值網(Value Net)的結構
把"戶補者"補上去!
williness to pay(WTP) support price.
opportunity cost...你給供應商的price就是你的cost.
替代者的存在:會降低Cost 跟 opportunity cost的差距
williness to pay(WTP) support price.
opportunity cost...你給供應商的price就是你的cost.
替代者的存在:會降低Cost 跟 opportunity cost的差距
互補者的存在:會提高WTP 跟 Price的差距
電子書 v.s. Ipad
書籍的供應商，是"互補者"。
所以....
1. 我如何增加WTP(e.g. customer inside)
2. 我如何透過Supplier降低機會成本。
3. 我能不能創造互補者。
4. 你還能把替代者轉換成互補者
example.. NOKIA
所以....
1. Customization
2. Value Migration
example: 商務旅館 v.s. 五星級旅館
Cost 不同，客戶不同，價值網就不同。
3. Integration
example: 聯發科 公版幾乎沒有瑕疵
4. Creative Complementors
5. Co-development
6. Knowledge Sharing
策略群與價值網分析
例如汽車業，可能有28種分類，遠高於我們一般人的想像，所以張飛是打不到岳飛的。
Ex.. Luxgen出來，保馳傑應該不用做太多因應。
移動障礙:
理論上說，同屬在同一個族群的廠商會比較容易有相對應的改變。不是所有的廠商都是你的競爭對手。
從這個族群跨到另一個族群的先天性困難...技術或客群等....就是所謂的移動障礙。
如何突破?或是發現自己是不是在這個障礙裡?
很簡單，只要去跟你以為的競爭對手而言溝通，也許很容易會有你覺得對方是競爭對手，但是對方不覺得你是key player.
策略群的構面有很多構面，但是主要思考的都是供應面的出發點思考，市場行銷是用消費者(需求)的出發點思考。
所以分析產品線廣度的重點是，從產業分析出來的..........KSF: Key Success Factor。
Hint:
產業鏈分析->五力分析->KSF->Strategy Choices-> Activity
公開資訊揭露的時候，應該都會考慮策略這個問題。
所以光看公開發行的財務資料，事實上，很多競爭者分析是很多公司沒做好的。
你要知道的是競爭者針對甚麼事情事會有甚麼反映。
主要有各種重點是...
圍繞在Competitor's Response Profile-Future Goals, Current Strategy, Assumptions, Capabilities.
趨勢科技張明正看賽門鐵克...dig into...details.
如果你的競爭者這麼值得你研究.....重點是....也許該養一個人練習模擬所有競爭對手的思維。
Airbone express -- Feedback from teaching
1. 任何架構都是死的~一定要運用成動態。
2. 表達策略邏輯上，可以用SAS，會用就是handy...不會用的就是handicape.
3. 競爭優勢的來源有哪些?不同競爭策略有甚麼樣的邏輯?
4. Business Model...的觀察與邏輯思考?改變biz model可以有不同的營運模式?有沒有機會產生新的Biz model?
五力分析:
a. 先從產業鏈開始，找出此產業的上中下游。
主要成本，以Fedex為例:
Pickup 1.37, Long Host transportation 2.99, Delivery 2.05, 幾乎已經佔全部成本8.55幾乎超過80%
如果只有兩家公司佔了市場的大部分，我們第一件事情會想甚麼問題?
1. 這兩家的競爭結構是?
2. 用價格競爭?還是非價格競爭?如果用非價格競爭，廠商反而相對聰明!
3. Express Mail: 基本上算是無差異的產業，競爭行為也會不一樣。
4. 成長趨緩: 可能因此要做非良性競爭。
5. 以前固定成本高，現在固定成本一定要降低。
6. 南北消費者的差異對衝動性購買的影響。南部的人比較會有時間做比價，在台北做比價策略就會只是競爭者的廝殺，賣場皆輸。
7. User, customer 不同，就必需要做不一樣的討論。User side對獲利性的結構不同，就得做不同的討論。
8. FedEx相對比較貴，所以是使用"other peopel's money"
9. 動態的產業鏈分析: 只要載一個時間點把所有的key factor想清楚，加上時間的因素，就只要看一下key factor因為時間改變的差異。就相對簡單。
10. 看到High High Low...你就知道甚麼趨勢?
11. 再來看潛在進入廠商的競爭關係，在這個行業裏面的進入障礙相對高。但是結構障礙呢?還是策略障礙?
兩個廠商在帶動的(墊高服務的難度)，這明顯是策略障礙。拉高門檻，死的不是主要對手，而是其他20%的潛在進入廠商。
12. 再來看替代品廠商，把利潤降低。就會使得進入障礙高，但是卻又讓利潤降低，別的競爭者可能更無意願進來。
13. 再來看$
=>
最後使得想賺大錢的人，不想進來，使這個產業是有利潤，把門檻變高，也不會變成2家變50家。
要維持這個狀況，就是高產業內競爭，高潛在進入廠商障礙，高下游購買者的競爭，不會改變；換句話說，如果想辦法改變現狀，也許有可能改變目前的狀況。
客源可能改變(消費行為改變或是郵購的產生)，主要客戶的的barganing power，實際上改變的可能是有的。所以Express Mail 應該要做因應。
Express Mail 已經改成Third party logistic, 所以現在已經在投資海運，當陸海空都拉起來，我就是大廠商的全球運輸夥伴。
那Airbone express 在五力競爭的哪裡?
所以Strategic Activity System，才能產生相對應的策略。
所以airbone express的成本差異在於...
Pickup -0.3, Long Host transportation -0.6, Delivery -0.3, total -1.2
就約了佔了所有成本差異的20%
當然就反映到差價(售價上)。
接下來來看SAS...
1. 先想出strategy choices
2. 在想出對應的activites用不同顏色表示
然後把邏輯連起來!
在開始想說可以用陸運的方式可能會不會比較便宜，就需要去算，算了之後就會知道，
陸運比空運便宜!
另外應用到台大EMBA的競爭策略改變~
2. 表達策略邏輯上，可以用SAS，會用就是handy...不會用的就是handicape.
3. 競爭優勢的來源有哪些?不同競爭策略有甚麼樣的邏輯?
4. Business Model...的觀察與邏輯思考?改變biz model可以有不同的營運模式?有沒有機會產生新的Biz model?
五力分析:
a. 先從產業鏈開始，找出此產業的上中下游。
主要成本，以Fedex為例:
Pickup 1.37, Long Host transportation 2.99, Delivery 2.05, 幾乎已經佔全部成本8.55幾乎超過80%
如果只有兩家公司佔了市場的大部分，我們第一件事情會想甚麼問題?
1. 這兩家的競爭結構是?
2. 用價格競爭?還是非價格競爭?如果用非價格競爭，廠商反而相對聰明!
3. Express Mail: 基本上算是無差異的產業，競爭行為也會不一樣。
4. 成長趨緩: 可能因此要做非良性競爭。
5. 以前固定成本高，現在固定成本一定要降低。
6. 南北消費者的差異對衝動性購買的影響。南部的人比較會有時間做比價，在台北做比價策略就會只是競爭者的廝殺，賣場皆輸。
7. User, customer 不同，就必需要做不一樣的討論。User side對獲利性的結構不同，就得做不同的討論。
8. FedEx相對比較貴，所以是使用"other peopel's money"
9. 動態的產業鏈分析: 只要載一個時間點把所有的key factor想清楚，加上時間的因素，就只要看一下key factor因為時間改變的差異。就相對簡單。
10. 看到High High Low...你就知道甚麼趨勢?
11. 再來看潛在進入廠商的競爭關係，在這個行業裏面的進入障礙相對高。但是結構障礙呢?還是策略障礙?
兩個廠商在帶動的(墊高服務的難度)，這明顯是策略障礙。拉高門檻，死的不是主要對手，而是其他20%的潛在進入廠商。
12. 再來看替代品廠商，把利潤降低。就會使得進入障礙高，但是卻又讓利潤降低，別的競爭者可能更無意願進來。
13. 再來看$
=>
最後使得想賺大錢的人，不想進來，使這個產業是有利潤，把門檻變高，也不會變成2家變50家。
要維持這個狀況，就是高產業內競爭，高潛在進入廠商障礙，高下游購買者的競爭，不會改變；換句話說，如果想辦法改變現狀，也許有可能改變目前的狀況。
客源可能改變(消費行為改變或是郵購的產生)，主要客戶的的barganing power，實際上改變的可能是有的。所以Express Mail 應該要做因應。
Express Mail 已經改成Third party logistic, 所以現在已經在投資海運，當陸海空都拉起來，我就是大廠商的全球運輸夥伴。
那Airbone express 在五力競爭的哪裡?
所以Strategic Activity System，才能產生相對應的策略。
所以airbone express的成本差異在於...
Pickup -0.3, Long Host transportation -0.6, Delivery -0.3, total -1.2
就約了佔了所有成本差異的20%
當然就反映到差價(售價上)。
接下來來看SAS...
1. 先想出strategy choices
2. 在想出對應的activites用不同顏色表示
然後把邏輯連起來!
在開始想說可以用陸運的方式可能會不會比較便宜，就需要去算，算了之後就會知道，
陸運比空運便宜!
另外應用到台大EMBA的競爭策略改變~
2010年3月13日 星期六
產能管理 -- 加拿大 Shouldice 醫院 -- 疝氣手術管理
HARVEAD BUSINESS SCHOOL -- Shouldice Hospital Limited
年齡: 2-3歲的小朋友; 年紀大肌肉控制差的老年人
Value to Customers
a. skill and service
Skill: MEdical Quality, Service Quality, Questionaire(information), Brand, Reunion (free inspection),
Service: Reduce anixety, short stay, Quick recovery, Reasonable price, Special experience (Club, social experience), No "patient" inentality,
Shouldice Others
Cost of operation: =450+4*111+60 2000-4000
Transportation: = 200 ~ 600 None
Stay: 4 days 5-8 days
Recovery: Light 5 days 10 days
Heavy 20 days 40 days
Recurrence: 1% 10%
Hospital:
Rev: 6850*4*111=3,040,000
2,800,000
-------------------------------------------------
240,000
Clinic:
Rev: 6850x(450+60)=3,493,500
2,000,000
----------------------------------------------------
1,493,500
75x6850x4=102,750
----------------------------------------------------
1,596,250
"1,836,250"
間接以擴充來算，已成本一半來算，有40%的獲利，算不錯。
Throughput x cycle time = inventory
A x 3.5 days = 89 beds
A= 25.4 約 26
26* 5= 130
6850/50=137 ;peak demand 165/w
bottle neck...產生....
第一站: Examination room:
6 room x 3 hr
第二站:
第三站:Nurse station
第四站:Operating room
第五站:Doctors:
12 * 3.5
Solution 1:
增加樓板: 3.5 A = (89+45)=134; A=38
5A= 190 應該就夠
Solution 2:
星期六加班: A=26; 26*6=156; 應該不夠。
如果把接待室14間做成病房
(89+14)=3.5 A
A =29.3 約30
30 x 6 =180 應該就夠
最後四個方案，Shouldice一個都沒用。現在，Shouldice實際上部分星期六看診...
年齡: 2-3歲的小朋友; 年紀大肌肉控制差的老年人
Value to Customers
a. skill and service
Skill: MEdical Quality, Service Quality, Questionaire(information), Brand, Reunion (free inspection),
Service: Reduce anixety, short stay, Quick recovery, Reasonable price, Special experience (Club, social experience), No "patient" inentality,
Shouldice Others
Cost of operation: =450+4*111+60 2000-4000
Transportation: = 200 ~ 600 None
Stay: 4 days 5-8 days
Recovery: Light 5 days 10 days
Heavy 20 days 40 days
Recurrence: 1% 10%
Hospital:
Rev: 6850*4*111=3,040,000
2,800,000
-------------------------------------------------
240,000
Clinic:
Rev: 6850x(450+60)=3,493,500
2,000,000
----------------------------------------------------
1,493,500
75x6850x4=102,750
----------------------------------------------------
1,596,250
"1,836,250"
間接以擴充來算，已成本一半來算，有40%的獲利，算不錯。
Throughput x cycle time = inventory
A x 3.5 days = 89 beds
A= 25.4 約 26
26* 5= 130
6850/50=137 ;peak demand 165/w
bottle neck...產生....
第一站: Examination room:
6 room x 3 hr
第二站:
第三站:Nurse station
第四站:Operating room
第五站:Doctors:
12 * 3.5
Solution 1:
增加樓板: 3.5 A = (89+45)=134; A=38
5A= 190 應該就夠
Solution 2:
星期六加班: A=26; 26*6=156; 應該不夠。
如果把接待室14間做成病房
(89+14)=3.5 A
A =29.3 約30
30 x 6 =180 應該就夠
最後四個方案，Shouldice一個都沒用。現在，Shouldice實際上部分星期六看診...
精實營運系統與制約理論 @ 郭瑞祥老師
根據需求才準備營運生產，即所謂的拉式(PULL)工作流程，精實營運系統普遍上以拉式為主。
JIT必須跟品管拉在一起，源頭品質管制是基本上的關鍵。所以TOYOTA這次的產品問題，就是因為擴充太快，並沒辦法把品質問題控制好，而且又實施JIT，所以很可能出問題。
電子用品(如:WII)的安裝，遙控器的使用，都應該符合使用者習慣....
存貨(Buffer)的存在是可以保護瓶頸資源是好處，利用鼓-緩衝-繩(Drum-Buffer-Rope)系統來有效控制生產流程的安排。
JIT必須跟品管拉在一起，源頭品質管制是基本上的關鍵。所以TOYOTA這次的產品問題，就是因為擴充太快，並沒辦法把品質問題控制好，而且又實施JIT，所以很可能出問題。
電子用品(如:WII)的安裝，遙控器的使用，都應該符合使用者習慣....
存貨(Buffer)的存在是可以保護瓶頸資源是好處，利用鼓-緩衝-繩(Drum-Buffer-Rope)系統來有效控制生產流程的安排。
限制理論 @ 郭瑞祥老師
限制理論 :
處理工廠生產流程管理的兩個關鍵問題：(A)依存關係；(B) 統計波動。
兩個解決的要點：(A) 提高瓶頸產能；(B)系統的瓶頸以系統的output來決定，而不是依生產潛力來決定。
Additional point: 管理者可能有自身的盲點。
實施TOC的步驟：
a. 找出系統的瓶頸制約因素
b. 決定如何運用瓶頸
c. 根據上述的決定，調整其他的一切
d. 把系統的瓶頸鬆綁
e. 假如步驟4打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟1.
人格 Personality
Type A and Type B personality theory
Type A individuals can be described as impatient, time-conscious, concerned about their status, highly competitive, ambitious, business-like, aggressive, having difficulty relaxing; and are sometimes disliked by individuals with Type B personalities for the way that they're always rushing[citation needed]. They are often high-achieving workaholics who multi-task, drive themselves with deadlines, and are unhappy about delays. Because of these characteristics, Type A individuals are often described as "stress junkies."
Type B individuals, in contrast, are described as patient, relaxed, and easy-going, generally lacking any sense of urgency. Because of these characteristics, Type B individuals are often described as apathetic and disengaged. There is also a Type AB mixed profile for people who cannot be clearly categorized.
五大人格定義:
Extraversion(外向)
Emotional Stability(情緒穩定)/Neurotricism(負向情緒)
Agreeableness(和善待人)
Conscientiousness(勤勉可靠)
Openness to Experience(對新奇事物的接受度)
信度情境:
Fake good, applicant, student, honest, fake bad.
情緒商數: PA(正向情感)/NA(負向情感)
Case Study: Group Process in the Challenger Launch Decision
1. 從這個案，你看到了導致一個團體決策的原因為何?產生甚麼後果?可以如何改進?一般組織中會如何生發生類似的狀況?
2. 失事後的調查委員會提出NASA and Thiokol有內部溝通和組織文化的問題，你認為呢?
3. 你們都是公司的高層，討論了這個個案後，當日後你遇到類似的抉擇時，你學習到要如何做才能做出一個正確的決定?
Evidence----------------------------------------> Decision
(Safety Climate)
Type A individuals can be described as impatient, time-conscious, concerned about their status, highly competitive, ambitious, business-like, aggressive, having difficulty relaxing; and are sometimes disliked by individuals with Type B personalities for the way that they're always rushing[citation needed]. They are often high-achieving workaholics who multi-task, drive themselves with deadlines, and are unhappy about delays. Because of these characteristics, Type A individuals are often described as "stress junkies."
Type B individuals, in contrast, are described as patient, relaxed, and easy-going, generally lacking any sense of urgency. Because of these characteristics, Type B individuals are often described as apathetic and disengaged. There is also a Type AB mixed profile for people who cannot be clearly categorized.
五大人格定義:
Extraversion(外向)
Emotional Stability(情緒穩定)/Neurotricism(負向情緒)
Agreeableness(和善待人)
Conscientiousness(勤勉可靠)
Openness to Experience(對新奇事物的接受度)
信度情境:
Fake good, applicant, student, honest, fake bad.
情緒商數: PA(正向情感)/NA(負向情感)
Case Study: Group Process in the Challenger Launch Decision
1. 從這個案，你看到了導致一個團體決策的原因為何?產生甚麼後果?可以如何改進?一般組織中會如何生發生類似的狀況?
2. 失事後的調查委員會提出NASA and Thiokol有內部溝通和組織文化的問題，你認為呢?
3. 你們都是公司的高層，討論了這個個案後，當日後你遇到類似的抉擇時，你學習到要如何做才能做出一個正確的決定?
Evidence----------------------------------------> Decision
(Safety Climate)
2010年3月12日 星期五
2010年3月9日 星期二
Section 2, 購併
SECTION II:
Strategic Planning.
retailing acquisition-cost consideration
Bruner Decision Tree for selecting among inorganic growth opportunities
minority investment
minority investment alliance
complex contractual agreement
e.g. 富邦七合一合併案 - 增加經濟業務的市佔率。(證卷、自營商業務可以挖team就可以，不必透過合併公司。)談換股比率，是最棘手的問題。
富邦與花旗的策略聯盟-取得富邦集團五家公司各15%之股權，引進花旗以改善自己本身的體質。
資本適足率:bank of international settlement ratio。BIS ratio。
以銀行自有資本淨額除以其風險性資產總額而得的比率。我國銀行法規定，銀行的資本適足比率必須達到8%，目的在規範金融機構操作過多的風險性資產，以確保銀行經營的安全性及財務健全性。
財政部目前初步規劃，將銀行低於適足率的情形分不同程度處分，區分為8％、6％、4％、2％，除原本的限制盈餘分配外，擬增列限制其申設分支機構、限制其投資或開辦新業務、停止其部分業務及強制其解除經理人職務等處分。若，資本適足率低於 2％，更將強制進行清理、退出市場。
富邦與廈門商銀的案子其實是投資案，而非純粹購併案，可說是廣義的購併案。因為minority share holding實際上是很沒有保障的，例如:國泰人壽的合作對象是東方航空，國泰人壽想要增資擴點，但是東方航空卻是經營不善沒太多現金可增資，所以國泰人壽就被東方航空的財務問題而限制住。
BCG(Boston Consulting Group):
購併的Case很多是cash cow. 成長性(Market Growth)高，市場占有率(Market Share)低。
e.g. Time Warner 基本上就是Cash Cow、虛擬的、Content； AOL是實體的、有架構的。
2010/3/11是網路泡沫十週年。
有通路又有Content, Time Warner可以提供AOL的現金支援。怎麼看都是很棒的組合。
Strategic Planning.
retailing acquisition-cost consideration
Bruner Decision Tree for selecting among inorganic growth opportunities
minority investment
minority investment alliance
complex contractual agreement
e.g. 富邦七合一合併案 - 增加經濟業務的市佔率。(證卷、自營商業務可以挖team就可以，不必透過合併公司。)談換股比率，是最棘手的問題。
富邦與花旗的策略聯盟-取得富邦集團五家公司各15%之股權，引進花旗以改善自己本身的體質。
資本適足率:bank of international settlement ratio。BIS ratio。
以銀行自有資本淨額除以其風險性資產總額而得的比率。我國銀行法規定，銀行的資本適足比率必須達到8%，目的在規範金融機構操作過多的風險性資產，以確保銀行經營的安全性及財務健全性。
財政部目前初步規劃，將銀行低於適足率的情形分不同程度處分，區分為8％、6％、4％、2％，除原本的限制盈餘分配外，擬增列限制其申設分支機構、限制其投資或開辦新業務、停止其部分業務及強制其解除經理人職務等處分。若，資本適足率低於 2％，更將強制進行清理、退出市場。
富邦與廈門商銀的案子其實是投資案，而非純粹購併案，可說是廣義的購併案。因為minority share holding實際上是很沒有保障的，例如:國泰人壽的合作對象是東方航空，國泰人壽想要增資擴點，但是東方航空卻是經營不善沒太多現金可增資，所以國泰人壽就被東方航空的財務問題而限制住。
BCG(Boston Consulting Group):
購併的Case很多是cash cow. 成長性(Market Growth)高，市場占有率(Market Share)低。
e.g. Time Warner 基本上就是Cash Cow、虛擬的、Content； AOL是實體的、有架構的。
2010/3/11是網路泡沫十週年。
有通路又有Content, Time Warner可以提供AOL的現金支援。怎麼看都是很棒的組合。
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