創新與賽局的結語....來自游老師與玉佳的對話...

敬愛的玉佳，

一般的價值鏈(Value Net), 也就是供應鏈--- Supply Chain，是產業從最上游一直到最下游的關聯組合。Supply Chain是一條線，有頭端也有尾端，一般著重在產銷面，例如 "原物料供應->A -> B->C->D->E->通路->客戶"。

在產銷的經濟概念裡，一般均以需求與供給曲線來做訂價分析。當有需求與供應雙方非常不協調的時候，不足的一方就變成奇貨可居、可以壓榨別人。然而，產業內的產銷量大致互相調節，一般情況下，是買方比賣方大，換言之，基本上下游比上游大。所以，就是客戶第一，再來就是通路最大。由於客戶沒有組織的型態，所以，在商業組織裡，通路最大。

VCC以創新/賽局為主軸，加入了

(a) 客戶市場與市場的創新/變遷/趨勢需求--如巴菲特、Steve Jobs

(b)專利與創新研發之領導優勢---如德國、法國、義大利

(c) 設計(如法國的精品與義大利時裝)，

(d)然後與Supply Chain合起來，成為一個循環。

換言之，Value Net強調的是生產的加值，大多著重在產銷的部分而已，是VCC的子集合(subset)。

VCC的創新可以是VCC循環的任何一個部分、並且以取捨之後的合作賽局來達成產業顛覆與成功切入的手段(Value Net的創新，一般指的是產品的功能與外觀的創新)。VCC的創新從市場的趨勢創新(如M行社會/20/80頂級客戶尊榮服務--Data Mining--的管理創新、線上商店的長尾價值理論(如Amazon)，到標準爭奪戰(Wintel vs. Android))、專利攻略(義隆電告Apple並且在幾年內把Multi-finger Touch Pad 衝到年營收15億元)、研發設計整合(如iPhone, iPad)、以專利權壓榨代工廠、以創造消費者剩餘另闢新的VCC(如Vizio)...

VCC最主要的創新是以觀點創新、商業模式創新為主(IT、技術則是創新的工具或武器)。所以，服務業與品牌業可以引用的最多。例如 Uniqlo, H&M, Zara都採用服裝設計的創新整合企業模式，也就是參考高階精品、快速推出個性、平價精品服飾的最佳代表---也就是創造及最大化客戶剩餘。modcloth.com 則是線上平價精品服飾的代表，可以參考看看。MagV線上雜誌屬於文化、內容的服務業，也是以另闢數位服務VCC創造市場、開拓新事業(有別於傳統紙版印刷的VCC)。

VCC 中，誰最大？-->創新者(如Steve Jobs)最大!掌握創新者(如巴菲特)也可以賺很大!

從客戶市場與市場的創新/趨勢/需求變遷來發現機會是創新創業的第一步(例如Vizio發現了LCD TV的新市場機會--你我都知道，可惜沒有行動)。還有，巴菲特是產業發展的指標人物、Steve Jobs (Bill Gates) 是消費(商務)性IT的趨勢先鋒、IDC是市場趨勢代表、投資銀行如高盛(--我也想開一家)是股市趨勢指標(當然穩賺了)。這些人都因為主導趨勢而大賺。---我們課堂的基礎就是發掘創新的市場與趨勢!

VCC循環強調的是循環--沒有頭尾之分 (--- 與Supply Chain最根本的區別)，所以，每個成員都是生命共同體的一環。VCC循環強調若能一直創新，就能生生不息，不斷擴大，例如Win-Tel的微軟與英特爾每年合推新產品規格，造就了PC產業的三十年榮景。然而，當哪一方太霸道(如Apple太壓榨)，就可能引起反彈(如Foxconn員工跳樓)，產生VCC產業崩盤甚或產業革命---往後的十年，Taiwan-China將要奪取全球PC的品牌龍頭、然後由台灣搶取市場變遷與趨勢主導權。創新者也可能另創VCC---如 線上雜誌MagV，一方面迴避既有勢力者的要脅、另方面進行典範移轉的革命。

綜合言之，VCC適合在服務業與品牌的創新，更適合於企業的總體戰略與佈局---最高層次的賽局。這些，我們可以在以後見面的機會多多聊聊。

如果這些觀點對本組組員及期末作業有幫助，也可以把期末報告再做潤飾，然後補寄給我。

我因必須Host課程貴賓以及出國接待同學，第八周的上課就無法到場。趕緊回覆你的email。希望對你提的問題有幫助。

敬祝大家 暑期愉快。

游張松