氣候，影響農業收成
農業收成，影響價格
然後再做價格的套利
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Risk Management
-- Global Sourcing
-- Weather Forecast
-- Storage Technology
-- 大數法則(這個豐收，那個不豐收...結長補短)
2012年5月7日 星期一
Priceline
Priceline
價值主張：
v Low Price
v C2B-Name your own price
從機票開始，
後來去做Hotels~成功了
後來做Grocery、Gas Station、Furniture.....
對高固定成本的，可以就有誘因。
後來Grocery、Gas Station...都失敗。
公司股價最高到1000~目前是736...(歐洲旅館是long tail，都是小旅館，很需要這樣的model)
這家公司到台灣來，台灣每年有600萬出去的人次，200萬的自由行，原本priceline估計只要60萬就可以賺大錢，後來priceline曾找了湯老師幫忙promotion...後來失敗了，原因呢?
v 亞洲旅行社都跟hotel bundle.
v 台灣有郵購法，要七天鑑賞期，就完蛋了。
v 旅行社還有護照等等服務
後來到香港也成功了~
Scalable 的Market!!!
約一兆台幣的營業額
24%利潤，PE 35
價值主張：
v Low Price
v C2B-Name your own price
從機票開始，
後來去做Hotels~成功了
後來做Grocery、Gas Station、Furniture.....
對高固定成本的，可以就有誘因。
後來Grocery、Gas Station...都失敗。
公司股價最高到1000~目前是736...(歐洲旅館是long tail，都是小旅館，很需要這樣的model)
這家公司到台灣來，台灣每年有600萬出去的人次，200萬的自由行，原本priceline估計只要60萬就可以賺大錢，後來priceline曾找了湯老師幫忙promotion...後來失敗了，原因呢?
v 亞洲旅行社都跟hotel bundle.
v 台灣有郵購法，要七天鑑賞期，就完蛋了。
v 旅行社還有護照等等服務
後來到香港也成功了~
Scalable 的Market!!!
約一兆台幣的營業額
24%利潤，PE 35
Ecolab (第四天，最後一天，的個案) -- 危機處理
Ecolab
競爭優勢是甚麼?
v 客戶關係
v 產品研發
v 服務，Total Solution
v Experienced Managers (金字塔式的，老闆對老闆，經理對經理)
v SOP
v Fleet (車隊)
讓Ecolab變成Market Leader...
人員介紹：Shulman是總裁及COO，Carlson是原本國際部，後來變成總經理，Ford不爽
問題：
後來競爭對手戴維公司的總經理葛瑞收到一封律師寄來的信，信中表明一清公司的資深副總福特和其他四位副總打算集體跳槽到戴微公司。五位副總認為跳槽後，可以替戴微公司帶來五千萬美金(Ecolab公司部門十分之一的營收)，獲利約一千萬美金，因此要求五年五千萬的薪水，簽約日先付一千萬。葛瑞要和福特等五位副總談嗎?他該怎麼做?
問題：
1993年10月11日，一清公司總經理舒曼走進辦公室，發現有封信：
敝人福特核四位副總決定辭職，並到戴微公司做事，僅此通知。
每人有一百萬簽約金，薪水和一清公司相同，不過還有很好的分紅比例，舒曼該怎麼做?
先安內再壤外
競爭優勢是甚麼?
v 客戶關係
v 產品研發
v 服務，Total Solution
v Experienced Managers (金字塔式的，老闆對老闆，經理對經理)
v SOP
v Fleet (車隊)
讓Ecolab變成Market Leader...
人員介紹：Shulman是總裁及COO，Carlson是原本國際部，後來變成總經理，Ford不爽
問題：
後來競爭對手戴維公司的總經理葛瑞收到一封律師寄來的信，信中表明一清公司的資深副總福特和其他四位副總打算集體跳槽到戴微公司。五位副總認為跳槽後，可以替戴微公司帶來五千萬美金(Ecolab公司部門十分之一的營收)，獲利約一千萬美金，因此要求五年五千萬的薪水，簽約日先付一千萬。葛瑞要和福特等五位副總談嗎?他該怎麼做?
問題：
1993年10月11日，一清公司總經理舒曼走進辦公室，發現有封信：
敝人福特核四位副總決定辭職，並到戴微公司做事，僅此通知。
每人有一百萬簽約金，薪水和一清公司相同，不過還有很好的分紅比例，舒曼該怎麼做?
先安內再壤外
2012年5月6日 星期日
2012年5月4日 星期五
HAPPY GO
Happy Go的價值主張有哪些? (Value Proposition)
-對消費者有便利性(卡片、消費)
-對廠家促進消費(小額消費，小額點數)，消費金額增加(增加20%)
-對廠家降低顧客採用成本(CAC)(ex..電信業，CAC約六千元)
Happy Go會知道每天甚麼東西賣的最好，就可以開網路書店。
會成功的原因是因為有SOGO，因為SOGO的客戶消費能力比較強，
大部份的店家都希望吸引SOGO客戶來消費。
其他廠家做了不會成功的。
那為什麼信用卡公司為什麼不做，因為要把顧客的loyalty吸引到自己的卡片，而不要轉到別的廠家。
航空業界的Asia miles也是。
目的都是在找customer loyalty.
Data-mining....customer analysis...
-對消費者有便利性(卡片、消費)
-對廠家促進消費(小額消費，小額點數)，消費金額增加(增加20%)
-對廠家降低顧客採用成本(CAC)(ex..電信業，CAC約六千元)
Happy Go會知道每天甚麼東西賣的最好，就可以開網路書店。
會成功的原因是因為有SOGO，因為SOGO的客戶消費能力比較強，
大部份的店家都希望吸引SOGO客戶來消費。
其他廠家做了不會成功的。
那為什麼信用卡公司為什麼不做，因為要把顧客的loyalty吸引到自己的卡片，而不要轉到別的廠家。
航空業界的Asia miles也是。
目的都是在找customer loyalty.
Data-mining....customer analysis...
Capital One risk-based pricing ability
三個關鍵：
A) IT
B) Analytics
C) INNOVATON (Design. Expense)
這三個能力組成了RISK BASED PRICING ABILITY
可以幫capital one
找到會欠錢，會還錢，會賺錢的個人。
後來進入金融海嘯，過去投入了很多錢的分析模型，忽然大改，股價從90幾疊到8塊錢。
後來修正後，又爬起來。
那應該進入哪個產業?
應該進入risk-based pricing的產業。
1) 汽車保險：是。但是不適合的原因是保險業一搞就要半年。時間太長。
2) 汽車貸款：是。新車的貸款大概都是經銷商掌握，而且是利率低的人贏，空間不大。
3) 電力和能源消耗：
4) 無線通訊：是。後來就進入了這個產業。
結果Capital因為Worldcom做假帳，結果跌了一腳。
最後回來做本業，信用卡的業務。
A) IT
B) Analytics
C) INNOVATON (Design. Expense)
這三個能力組成了RISK BASED PRICING ABILITY
可以幫capital one
找到會欠錢，會還錢，會賺錢的個人。
後來進入金融海嘯，過去投入了很多錢的分析模型，忽然大改，股價從90幾疊到8塊錢。
後來修正後，又爬起來。
那應該進入哪個產業?
應該進入risk-based pricing的產業。
1) 汽車保險：是。但是不適合的原因是保險業一搞就要半年。時間太長。
2) 汽車貸款：是。新車的貸款大概都是經銷商掌握，而且是利率低的人贏，空間不大。
3) 電力和能源消耗：
4) 無線通訊：是。後來就進入了這個產業。
結果Capital因為Worldcom做假帳，結果跌了一腳。
最後回來做本業，信用卡的業務。
策略創新：SWATCH
SWATCH
Value Proposition:
準時->Cosmetics
Fashion-> # of watches
Core Competency:
Design, Fashion
Capability
Affordability (Cost down)
怎麼規劃下一步?
後來掌握時尚去做了眼鏡，看起來不錯
結果失敗了。
LEVERAGE：
如何找到下一個?
Value Proposition:
準時->Cosmetics
Fashion-> # of watches
Core Competency:
Design, Fashion
Capability
Affordability (Cost down)
怎麼規劃下一步?
後來掌握時尚去做了眼鏡，看起來不錯
結果失敗了。
LEVERAGE：
如何找到下一個?
下一步是甚麼?
Electric Doc(ED) 是一家軟體公司，提供企業複雜的文件檔案管理服務。
是否接下保險業的初次大單。
NO GO的理由：
a. 產業間差異大
b. 規模小
c. 不如深根現有產業
d. 保險業保守
e. 利潤低
f. 進入成本高、機會成本高
g. 風險高，不值得
h. 資源不夠，燒錢
GO的理由：
a. 大單，進入保險業，需要文件管理
b. 不接別人接，拉大差距
c. 建立reference pointd. 延伸Core competency
e. first move adv.
f. 搶市占率
g. 以戰養戰
h. 提升能力
i. 機會難得，打鐵趁熱
j. 轉型機會
k. high customer acquisition cost
跟博溫腳踏車一樣，這公司有沒有策略? 接單就是策略嗎?
策略思考點：
1. 這公司應該做packaging還是客製化?小公司不可能做packaging，太複雜了。
2. 在1991年，這是個新的創新公司，他希望被併購，還是該自己做大?誰是他第一個客戶?一個新公司，一個innovative product，他應該做對他客戶價值最高的服務。最後公司就接到這個單，然後把這個單轉包給別人，後來這家公司沒有轉到錢，這個CEO就被換掉，新任CEO做的事情是，改變做法，專注尋找這家公司對哪個產業或是客戶的價值最高，後來找到一個客戶是製藥業的法務，因為早一天申請到藥證下來，就可以有三百萬的美金收入，所以法務非常需要快速且精準的藥效實證，所以公司就大賺錢，後來賣給了EMC。
這個個案重點在於，思考公司的附加價值對哪個客戶最高?他就願意付最高的價格給你，你就活的下來，資源也就最多。
是否接下保險業的初次大單。
NO GO的理由：
a. 產業間差異大
b. 規模小
c. 不如深根現有產業
d. 保險業保守
e. 利潤低
f. 進入成本高、機會成本高
g. 風險高，不值得
h. 資源不夠，燒錢
GO的理由：
a. 大單，進入保險業，需要文件管理
b. 不接別人接，拉大差距
c. 建立reference pointd. 延伸Core competency
e. first move adv.
f. 搶市占率
g. 以戰養戰
h. 提升能力
i. 機會難得，打鐵趁熱
j. 轉型機會
k. high customer acquisition cost
跟博溫腳踏車一樣，這公司有沒有策略? 接單就是策略嗎?
策略思考點：
1. 這公司應該做packaging還是客製化?小公司不可能做packaging，太複雜了。
2. 在1991年，這是個新的創新公司，他希望被併購，還是該自己做大?誰是他第一個客戶?一個新公司，一個innovative product，他應該做對他客戶價值最高的服務。最後公司就接到這個單，然後把這個單轉包給別人，後來這家公司沒有轉到錢，這個CEO就被換掉，新任CEO做的事情是，改變做法，專注尋找這家公司對哪個產業或是客戶的價值最高，後來找到一個客戶是製藥業的法務，因為早一天申請到藥證下來，就可以有三百萬的美金收入，所以法務非常需要快速且精準的藥效實證，所以公司就大賺錢，後來賣給了EMC。
這個個案重點在於，思考公司的附加價值對哪個客戶最高?他就願意付最高的價格給你，你就活的下來，資源也就最多。
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