今天回來學校"進廠維修"，"國際企業經營策略"，李吉仁老師。
-- 有多少公司在自己國家還沒站穩就出去國際化，如：Trendmicro。(趨勢科技)
推薦參考書目：
1/10與4之間：半全球化時代
2012年2月18日 星期六
2011年4月16日 星期六
Nokia 2009
Nokia 2009
因為關注新興國家市場(India)，而在Smart Phone的市場上，相對的師去了競爭優勢。
到底什麼原因導致這個現象發生，以及那個方法可能讓Nokia面對Smart Phone的手機市場?甚至要如何才能不讓原本Nokia原來的市場競爭力下滑。
因為關注新興國家市場(India)，而在Smart Phone的市場上，相對的師去了競爭優勢。
到底什麼原因導致這個現象發生，以及那個方法可能讓Nokia面對Smart Phone的手機市場?甚至要如何才能不讓原本Nokia原來的市場競爭力下滑。
2011年2月26日 星期六
策略與績效---會計利潤 VS 經濟利潤
策略的價值不是只有Profit Creation，還有Value Creation。
Strategy as a Quest Value
-- ROIC=NOPAT/Capital Employed=NOPAT/(Fized Asset + Net Current Asset)
-- Accouting Profit
-- Shareholder (Economic ) Value Added
股東附加價值(SVA, Shareholder Value added)=(ROIC-WACC) x Invested Capital
其中(ROIC-WACC) Spread = SVA%
個案：
Airbone Express
航空業為什麼基本上不賺錢?
a. Airline這個商品有沒有差異化?
b. 消費者價格敏感度高
c. Capacity的產能有限，供應與需求的平衡不易達成
==> 差別訂價的策略出來了。
==> 影響需求彈性。(Agent的公司出來了，如旅遊業)
Softdrink為什麼會賺錢?
五力模型：
a. Boundary define(從狹義開始)
b. 價值鏈譜出來
c. 五件事情淨起來(Net effect)
-- 強化對上下游的議價能力
----交易雙方相對大小與及中度、交易對雙方的相對重要性、買方垂直整合能力(誰強，可自己生產又有外包能力的，最強)、產品標準化程度(外包)、買方資訊/移轉成本
--降低產業內(非良性)競爭的程度
----產業集中度、產業成長率、產品差異化程度、產能可微調節性(愈差的，就會被排及，保留剩餘產能，可以使進入者退縮)、FC/VA比率、廠商決策異質性、策略攸關性/退出障礙
--建構新進入廠商的障礙
----結構性(技術性)進入障礙
--------建立New Entry 不易克服之優勢差距(獨佔、特許權利、學習曲線效果、首動優勢(FMA)、提高競爭對手的成本(RRC，rasing rival cost，market leader沒有提高水位的方法時，就用這個方法)、前後向鎖喉策略(foreclosure，洗腎中心，把診所賣給醫師，由耗材商來經營，醫師跟耗材供應商的角色互換，過去業務人員重要，後來就改變成財務調度、營運能力重要))
--------建立New Entry 進入後引起激烈競爭的預期(相對精計規模量、超額產能(excess capacity)、宣示可能的承諾、阻絕性訂價策略(把價格壓到對方的變動成本抵下)....)
--------(建立)顯著的退出成本(資產專屬性程度(不可回復的投資)、提高退出障礙)
(退出成本高，也會阻絕對方進入)
--降低替代品的競爭威脅
--------替換傾向與轉移成本
--------性價比
Strategy as a Quest Value
-- ROIC=NOPAT/Capital Employed=NOPAT/(Fized Asset + Net Current Asset)
-- Accouting Profit
-- Shareholder (Economic ) Value Added
股東附加價值(SVA, Shareholder Value added)=(ROIC-WACC) x Invested Capital
其中(ROIC-WACC) Spread = SVA%
個案：
Airbone Express
航空業為什麼基本上不賺錢?
a. Airline這個商品有沒有差異化?
b. 消費者價格敏感度高
c. Capacity的產能有限，供應與需求的平衡不易達成
==> 差別訂價的策略出來了。
==> 影響需求彈性。(Agent的公司出來了，如旅遊業)
Softdrink為什麼會賺錢?
五力模型：
a. Boundary define(從狹義開始)
b. 價值鏈譜出來
c. 五件事情淨起來(Net effect)
-- 強化對上下游的議價能力
----交易雙方相對大小與及中度、交易對雙方的相對重要性、買方垂直整合能力(誰強，可自己生產又有外包能力的，最強)、產品標準化程度(外包)、買方資訊/移轉成本
--降低產業內(非良性)競爭的程度
----產業集中度、產業成長率、產品差異化程度、產能可微調節性(愈差的，就會被排及，保留剩餘產能，可以使進入者退縮)、FC/VA比率、廠商決策異質性、策略攸關性/退出障礙
--建構新進入廠商的障礙
----結構性(技術性)進入障礙
--------建立New Entry 不易克服之優勢差距(獨佔、特許權利、學習曲線效果、首動優勢(FMA)、提高競爭對手的成本(RRC，rasing rival cost，market leader沒有提高水位的方法時，就用這個方法)、前後向鎖喉策略(foreclosure，洗腎中心，把診所賣給醫師，由耗材商來經營，醫師跟耗材供應商的角色互換，過去業務人員重要，後來就改變成財務調度、營運能力重要))
--------建立New Entry 進入後引起激烈競爭的預期(相對精計規模量、超額產能(excess capacity)、宣示可能的承諾、阻絕性訂價策略(把價格壓到對方的變動成本抵下)....)
--------(建立)顯著的退出成本(資產專屬性程度(不可回復的投資)、提高退出障礙)
(退出成本高，也會阻絕對方進入)
--降低替代品的競爭威脅
--------替換傾向與轉移成本
--------性價比
2011年2月12日 星期六
策略管理(II)
with 99B...
策略與策略性決策
-- Defining Strategy.. 1
V 1962, Alfred Chandler, The determination of the long-run & objectives of an enterprise, and the adoption of course of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
V Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable position.
-- Characteristics of Strategy Decisions:
V Highest level of a decision chain
V Involve a significant commitment of resources.
V Not easily reversible.
so, 公司是否有明顯的策略就會很重要。
策略層級
-- Corporate/Growth Strategy
V Diversification Strategy
V M&A Strategy
V Internationalization Strategy
V Technology Strategy
-- Business/Competitive Strategy
-- Functional Strategy
策略思維與導向的演進
1950's Financial Budgeting
1960's Corporate Planing, how to Diversification
(Growth Matrix)
1970~1980 Strategy as Positioning (定位時代)
BCG Matrix
1990's Quest for CA(Resources andn Capabilities, Restructuring and Re-engineering)
2000 New Economy Strategy
Internet出來，改變了什麼? 距離。時間的價值可被實現。
2006 New Millennium Strategy(CSR&Biz Ethics, Standards and Winner-take-all Markets, Global Strategy)
=> Budgeting->Forecasting->Externally Strategic Thinking->Strategic Intent->Strategic Innovation
SWOT 最大的問題是---最後變成---------DO BETTER Strategy!!! BUT, do better is not a strategy!!!
邏輯上沒有錯，只是用SWOT分析到最後就是沒辦法分辨S,W, O, T的比重。會變成套套邏輯。
所以...
建議的方式是...
Inside-out, Outside-in
--
策略與策略性決策
-- Defining Strategy.. 1
V 1962, Alfred Chandler, The determination of the long-run & objectives of an enterprise, and the adoption of course of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
V Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable position.
-- Characteristics of Strategy Decisions:
V Highest level of a decision chain
V Involve a significant commitment of resources.
V Not easily reversible.
so, 公司是否有明顯的策略就會很重要。
策略層級
-- Corporate/Growth Strategy
V Diversification Strategy
V M&A Strategy
V Internationalization Strategy
V Technology Strategy
-- Business/Competitive Strategy
-- Functional Strategy
策略思維與導向的演進
1950's Financial Budgeting
1960's Corporate Planing, how to Diversification
(Growth Matrix)
1970~1980 Strategy as Positioning (定位時代)
BCG Matrix
1990's Quest for CA(Resources andn Capabilities, Restructuring and Re-engineering)
2000 New Economy Strategy
Internet出來，改變了什麼? 距離。時間的價值可被實現。
2006 New Millennium Strategy(CSR&Biz Ethics, Standards and Winner-take-all Markets, Global Strategy)
=> Budgeting->Forecasting->Externally Strategic Thinking->Strategic Intent->Strategic Innovation
SWOT 最大的問題是---最後變成---------DO BETTER Strategy!!! BUT, do better is not a strategy!!!
邏輯上沒有錯，只是用SWOT分析到最後就是沒辦法分辨S,W, O, T的比重。會變成套套邏輯。
所以...
建議的方式是...
Inside-out, Outside-in
--
2011年1月14日 星期五
2010年3月30日 星期二
2010年3月29日 星期一
Jacky Lu 的分享
親愛的同學，
在這周上OB的課程中，許多同學對於績效的公式有興趣，上課中有同學針對Performance的公式(老師的講義Performance = Capability * Motivation)，有提到運氣的問題，誠如同學所說的，我建議大家可以考慮下面這個模型，可能比較完整 (但是，考試的話，請還是參照老師的，因為她很嚴格<--莊老師自己說的，我只是引用)，這個模型的公式改為 Performance = Function( Ability, Motivation, Opportunity)，其中的 Opportunity有很多的解釋：產業機會，市場機會，工作機會，工作機運等等都可，因此，可以比較符合實務的狀況，這個公式是由Peter O'connor教授於1980年提出的。
另外，STM的課程中，李老師有提到Mckinsey的那份報告，提的是成長的引擎，麥肯錫認為一個企業要持續成長，才能存活，同時，企業的成長，來自三個成長的引擎，Portfolio 改變，Market Share或者是有機的成長，另外是併購，這三個成長引擎，必須至少要有兩個一起動作，才能夠讓企業不斷的成長，請參閱 "精微化成長： 世界級企業的獲利策略 The Granularity of Growth: Making choices that drive enduring company performance" 這本書，裡面有李老師所提的那些分析，同時，有更詳細的資料。
最後，我想每位同學都對李老師所提的，台灣產業當前目前面臨領導人才缺乏困境，深表同感，就顧問公司的立場而言，我很早就投資在人力資本管理領域，也找了一些好手在這裡，更擁有很多很好的人力管理顧問方法與內容，但是，仍然生意不怎樣，因為每每遇到公司老闆，對於這塊就不想花錢，甚至也有公司認為，花那麼多錢培養人才，到時候被人挖走，倒不如挖別人的好手比較省事，因此，人事部門不被重視很久了，我想Eileen一定有更深刻的了解。最後，我附上人力資本管理--策略看法這本報告，供大家參考，謝謝!!
Regards,
Jacky Lu
Associate Partner
Global Business Services
在這周上OB的課程中，許多同學對於績效的公式有興趣，上課中有同學針對Performance的公式(老師的講義Performance = Capability * Motivation)，有提到運氣的問題，誠如同學所說的，我建議大家可以考慮下面這個模型，可能比較完整 (但是，考試的話，請還是參照老師的，因為她很嚴格<--莊老師自己說的，我只是引用)，這個模型的公式改為 Performance = Function( Ability, Motivation, Opportunity)，其中的 Opportunity有很多的解釋：產業機會，市場機會，工作機會，工作機運等等都可，因此，可以比較符合實務的狀況，這個公式是由Peter O'connor教授於1980年提出的。
另外，STM的課程中，李老師有提到Mckinsey的那份報告，提的是成長的引擎，麥肯錫認為一個企業要持續成長，才能存活，同時，企業的成長，來自三個成長的引擎，Portfolio 改變，Market Share或者是有機的成長，另外是併購，這三個成長引擎，必須至少要有兩個一起動作，才能夠讓企業不斷的成長，請參閱 "精微化成長： 世界級企業的獲利策略 The Granularity of Growth: Making choices that drive enduring company performance" 這本書，裡面有李老師所提的那些分析，同時，有更詳細的資料。
最後，我想每位同學都對李老師所提的，台灣產業當前目前面臨領導人才缺乏困境，深表同感，就顧問公司的立場而言，我很早就投資在人力資本管理領域，也找了一些好手在這裡，更擁有很多很好的人力管理顧問方法與內容，但是，仍然生意不怎樣，因為每每遇到公司老闆，對於這塊就不想花錢，甚至也有公司認為，花那麼多錢培養人才，到時候被人挖走，倒不如挖別人的好手比較省事，因此，人事部門不被重視很久了，我想Eileen一定有更深刻的了解。最後，我附上人力資本管理--策略看法這本報告，供大家參考，謝謝!!
Regards,
Jacky Lu
Associate Partner
Global Business Services
2010年3月28日 星期日
Business Model and Growth
Biz Model..把這四件事情放進來，
a. customer
b. value多少
c. economic logic make sense?
d. B and C.
Business Model + Competition = Strategy.
如果你真的要一個check list...
a. Value Proposition
b. Market Segment
c. Structure of Value Chain
d. Revenue Generation Mechanisms..
e. Value Network or Ecosystem
f. Competitive Strategy
Amazon為什麼一直沒辦法賺錢?
a. fulfillment, technology 沒辦法因為量上升而下降。=>與當初的Value proposition相衝突。
b. 一旦Carry start...就成本下不來
c. Warehouse後來不是只賣書...越來越多東西要進出。
...
後來發現Cost driver找不到...所以成本越來越高。
McKinsey's Research------到底甚麼東西是sustainable的?
Topline Growth (Y軸)v.s. Bottomline Growth(X軸)...
TRS: Total Returen of Shareholds
=> 沒有成長的公司，絕對會出問題!!(no longer existed)
=> Business 就是不歸路.....
反觀台灣總產業
=> Value creation...Growth topline比growt bottomline...容易。但是總體的Value..是下滑的。
要成長要怎麼辦?
a. 踩對浪頭
b. 再high tech的產品的market share是比較明顯
台灣為什麼growth topline比bottomline容易?
a. customer
b. value多少
c. economic logic make sense?
d. B and C.
Business Model + Competition = Strategy.
如果你真的要一個check list...
a. Value Proposition
b. Market Segment
c. Structure of Value Chain
d. Revenue Generation Mechanisms..
e. Value Network or Ecosystem
f. Competitive Strategy
Amazon為什麼一直沒辦法賺錢?
a. fulfillment, technology 沒辦法因為量上升而下降。=>與當初的Value proposition相衝突。
b. 一旦Carry start...就成本下不來
c. Warehouse後來不是只賣書...越來越多東西要進出。
...
後來發現Cost driver找不到...所以成本越來越高。
McKinsey's Research------到底甚麼東西是sustainable的?
Topline Growth (Y軸)v.s. Bottomline Growth(X軸)...
TRS: Total Returen of Shareholds
=> 沒有成長的公司，絕對會出問題!!(no longer existed)
=> Business 就是不歸路.....
反觀台灣總產業
=> Value creation...Growth topline比growt bottomline...容易。但是總體的Value..是下滑的。
要成長要怎麼辦?
a. 踩對浪頭
b. 再high tech的產品的market share是比較明顯
台灣為什麼growth topline比bottomline容易?
Tivo/2005 (since 1997)
回顧一下Value Net...
來看看TIVO....
那問題在哪裡~導致不賺錢...但是股價還是有...?
應該想辦法把左邊的替代者轉成右邊的互補者....
成為掌握Viewer的Behavior的平台...
=>Biz model的重要性，遠大於Technology的影響~Tech再厲害~要賺錢，與biz model相比還是有限。
來看看TIVO....
那問題在哪裡~導致不賺錢...但是股價還是有...?
應該想辦法把左邊的替代者轉成右邊的互補者....
成為掌握Viewer的Behavior的平台...
=>Biz model的重要性，遠大於Technology的影響~Tech再厲害~要賺錢，與biz model相比還是有限。
再看一次 google v.s Microsoft Research....
a. Network Effect...雞生蛋還是蛋生雞
b. MS到底要用甚麼樣的態度/方向~來面對這個問題(GOOGLE)?他想參與~還是防阻?未必是要跟他head to head的competitiion, 到底是要抑制還是....
從公司成長策略轉折點
成長過程一定有很多signal....
所以關鍵是有怎麼看這個定位~以及...如何創新。
競爭優勢的最大關鍵:
Causal Ambiguity: 因果模糊性
Uncertain Imitability: 模仿的不確定
=> 模仿障礙!!!
當廠商對你的客戶來說是加成效果，則這個廠商是互補者; 當廠商對你的客戶來說是相減效果，則這個廠商是替代者。所以關鍵是有沒有廠商用了別的方法，做了或是達到你的想要傳送到客戶手上的商品或是服務，那你就糟了!
Cost Drivers在哪? 你必須清楚Identify, Cost的來源在哪裡?
a. 經濟規模
b. 範疇經濟
c. 學習曲線效果
=>避免你家的學習變成別人的效果
d. 產品設計與製程技術
Identify Value Drives..
哈佛的說法...
e.g. Amazon的biz model的方法~被Price and Nobel 把備貨的倉庫供應商買下來之後...就馬上自己蓋倉庫，結果對應自己的biz model是衝突的。
所以關鍵是有怎麼看這個定位~以及...如何創新。
競爭優勢的最大關鍵:
Causal Ambiguity: 因果模糊性
Uncertain Imitability: 模仿的不確定
=> 模仿障礙!!!
當廠商對你的客戶來說是加成效果，則這個廠商是互補者; 當廠商對你的客戶來說是相減效果，則這個廠商是替代者。所以關鍵是有沒有廠商用了別的方法，做了或是達到你的想要傳送到客戶手上的商品或是服務，那你就糟了!
Cost Drivers在哪? 你必須清楚Identify, Cost的來源在哪裡?
a. 經濟規模
b. 範疇經濟
c. 學習曲線效果
=>避免你家的學習變成別人的效果
d. 產品設計與製程技術
Identify Value Drives..
哈佛的說法...
e.g. Amazon的biz model的方法~被Price and Nobel 把備貨的倉庫供應商買下來之後...就馬上自己蓋倉庫，結果對應自己的biz model是衝突的。
再看一次--美琦科技
Back ground....
短短三年內，整個產業鏈就大改...關鍵在於，原來你original的競爭優勢，就要馬上改掉...這個是困難的地方。尤其是新的BP...大部分都需要改了兩三次才可能Work...
再者，跳進來的廠商你看不到，他們是ghost...
短短三年內，整個產業鏈就大改...關鍵在於，原來你original的競爭優勢，就要馬上改掉...這個是困難的地方。尤其是新的BP...大部分都需要改了兩三次才可能Work...
再者，跳進來的廠商你看不到，他們是ghost...
策略管理 -- 李吉仁老師的最後一堂
PS: 另外，常常有一個問題是組織的問題。現實上，適用組織決定策略，這是組織的問題。組織行為必須教的就是在組織確定之後，如何drive這個strategic.
更進一步，就是General management的問題。
2010年3月14日 星期日
價值網(Value Net)的結構
把"戶補者"補上去!
williness to pay(WTP) support price.
opportunity cost...你給供應商的price就是你的cost.
替代者的存在:會降低Cost 跟 opportunity cost的差距
williness to pay(WTP) support price.
opportunity cost...你給供應商的price就是你的cost.
替代者的存在:會降低Cost 跟 opportunity cost的差距
互補者的存在:會提高WTP 跟 Price的差距
電子書 v.s. Ipad
書籍的供應商，是"互補者"。
所以....
1. 我如何增加WTP(e.g. customer inside)
2. 我如何透過Supplier降低機會成本。
3. 我能不能創造互補者。
4. 你還能把替代者轉換成互補者
example.. NOKIA
所以....
1. Customization
2. Value Migration
example: 商務旅館 v.s. 五星級旅館
Cost 不同，客戶不同，價值網就不同。
3. Integration
example: 聯發科 公版幾乎沒有瑕疵
4. Creative Complementors
5. Co-development
6. Knowledge Sharing
策略群與價值網分析
例如汽車業，可能有28種分類，遠高於我們一般人的想像，所以張飛是打不到岳飛的。
Ex.. Luxgen出來，保馳傑應該不用做太多因應。
移動障礙:
理論上說，同屬在同一個族群的廠商會比較容易有相對應的改變。不是所有的廠商都是你的競爭對手。
從這個族群跨到另一個族群的先天性困難...技術或客群等....就是所謂的移動障礙。
如何突破?或是發現自己是不是在這個障礙裡?
很簡單，只要去跟你以為的競爭對手而言溝通，也許很容易會有你覺得對方是競爭對手，但是對方不覺得你是key player.
策略群的構面有很多構面，但是主要思考的都是供應面的出發點思考，市場行銷是用消費者(需求)的出發點思考。
所以分析產品線廣度的重點是，從產業分析出來的..........KSF: Key Success Factor。
Hint:
產業鏈分析->五力分析->KSF->Strategy Choices-> Activity
公開資訊揭露的時候，應該都會考慮策略這個問題。
所以光看公開發行的財務資料，事實上，很多競爭者分析是很多公司沒做好的。
你要知道的是競爭者針對甚麼事情事會有甚麼反映。
主要有各種重點是...
圍繞在Competitor's Response Profile-Future Goals, Current Strategy, Assumptions, Capabilities.
趨勢科技張明正看賽門鐵克...dig into...details.
如果你的競爭者這麼值得你研究.....重點是....也許該養一個人練習模擬所有競爭對手的思維。
Airbone express -- Feedback from teaching
1. 任何架構都是死的~一定要運用成動態。
2. 表達策略邏輯上，可以用SAS，會用就是handy...不會用的就是handicape.
3. 競爭優勢的來源有哪些?不同競爭策略有甚麼樣的邏輯?
4. Business Model...的觀察與邏輯思考?改變biz model可以有不同的營運模式?有沒有機會產生新的Biz model?
五力分析:
a. 先從產業鏈開始，找出此產業的上中下游。
主要成本，以Fedex為例:
Pickup 1.37, Long Host transportation 2.99, Delivery 2.05, 幾乎已經佔全部成本8.55幾乎超過80%
如果只有兩家公司佔了市場的大部分，我們第一件事情會想甚麼問題?
1. 這兩家的競爭結構是?
2. 用價格競爭?還是非價格競爭?如果用非價格競爭，廠商反而相對聰明!
3. Express Mail: 基本上算是無差異的產業，競爭行為也會不一樣。
4. 成長趨緩: 可能因此要做非良性競爭。
5. 以前固定成本高，現在固定成本一定要降低。
6. 南北消費者的差異對衝動性購買的影響。南部的人比較會有時間做比價，在台北做比價策略就會只是競爭者的廝殺，賣場皆輸。
7. User, customer 不同，就必需要做不一樣的討論。User side對獲利性的結構不同，就得做不同的討論。
8. FedEx相對比較貴，所以是使用"other peopel's money"
9. 動態的產業鏈分析: 只要載一個時間點把所有的key factor想清楚，加上時間的因素，就只要看一下key factor因為時間改變的差異。就相對簡單。
10. 看到High High Low...你就知道甚麼趨勢?
11. 再來看潛在進入廠商的競爭關係，在這個行業裏面的進入障礙相對高。但是結構障礙呢?還是策略障礙?
兩個廠商在帶動的(墊高服務的難度)，這明顯是策略障礙。拉高門檻，死的不是主要對手，而是其他20%的潛在進入廠商。
12. 再來看替代品廠商，把利潤降低。就會使得進入障礙高，但是卻又讓利潤降低，別的競爭者可能更無意願進來。
13. 再來看$
=>
最後使得想賺大錢的人，不想進來，使這個產業是有利潤，把門檻變高，也不會變成2家變50家。
要維持這個狀況，就是高產業內競爭，高潛在進入廠商障礙，高下游購買者的競爭，不會改變；換句話說，如果想辦法改變現狀，也許有可能改變目前的狀況。
客源可能改變(消費行為改變或是郵購的產生)，主要客戶的的barganing power，實際上改變的可能是有的。所以Express Mail 應該要做因應。
Express Mail 已經改成Third party logistic, 所以現在已經在投資海運，當陸海空都拉起來，我就是大廠商的全球運輸夥伴。
那Airbone express 在五力競爭的哪裡?
所以Strategic Activity System，才能產生相對應的策略。
所以airbone express的成本差異在於...
Pickup -0.3, Long Host transportation -0.6, Delivery -0.3, total -1.2
就約了佔了所有成本差異的20%
當然就反映到差價(售價上)。
接下來來看SAS...
1. 先想出strategy choices
2. 在想出對應的activites用不同顏色表示
然後把邏輯連起來!
在開始想說可以用陸運的方式可能會不會比較便宜，就需要去算，算了之後就會知道，
陸運比空運便宜!
另外應用到台大EMBA的競爭策略改變~
2. 表達策略邏輯上，可以用SAS，會用就是handy...不會用的就是handicape.
3. 競爭優勢的來源有哪些?不同競爭策略有甚麼樣的邏輯?
4. Business Model...的觀察與邏輯思考?改變biz model可以有不同的營運模式?有沒有機會產生新的Biz model?
五力分析:
a. 先從產業鏈開始，找出此產業的上中下游。
主要成本，以Fedex為例:
Pickup 1.37, Long Host transportation 2.99, Delivery 2.05, 幾乎已經佔全部成本8.55幾乎超過80%
如果只有兩家公司佔了市場的大部分，我們第一件事情會想甚麼問題?
1. 這兩家的競爭結構是?
2. 用價格競爭?還是非價格競爭?如果用非價格競爭，廠商反而相對聰明!
3. Express Mail: 基本上算是無差異的產業，競爭行為也會不一樣。
4. 成長趨緩: 可能因此要做非良性競爭。
5. 以前固定成本高，現在固定成本一定要降低。
6. 南北消費者的差異對衝動性購買的影響。南部的人比較會有時間做比價，在台北做比價策略就會只是競爭者的廝殺，賣場皆輸。
7. User, customer 不同，就必需要做不一樣的討論。User side對獲利性的結構不同，就得做不同的討論。
8. FedEx相對比較貴，所以是使用"other peopel's money"
9. 動態的產業鏈分析: 只要載一個時間點把所有的key factor想清楚，加上時間的因素，就只要看一下key factor因為時間改變的差異。就相對簡單。
10. 看到High High Low...你就知道甚麼趨勢?
11. 再來看潛在進入廠商的競爭關係，在這個行業裏面的進入障礙相對高。但是結構障礙呢?還是策略障礙?
兩個廠商在帶動的(墊高服務的難度)，這明顯是策略障礙。拉高門檻，死的不是主要對手，而是其他20%的潛在進入廠商。
12. 再來看替代品廠商，把利潤降低。就會使得進入障礙高，但是卻又讓利潤降低，別的競爭者可能更無意願進來。
13. 再來看$
=>
最後使得想賺大錢的人，不想進來，使這個產業是有利潤，把門檻變高，也不會變成2家變50家。
要維持這個狀況，就是高產業內競爭，高潛在進入廠商障礙，高下游購買者的競爭，不會改變；換句話說，如果想辦法改變現狀，也許有可能改變目前的狀況。
客源可能改變(消費行為改變或是郵購的產生)，主要客戶的的barganing power，實際上改變的可能是有的。所以Express Mail 應該要做因應。
Express Mail 已經改成Third party logistic, 所以現在已經在投資海運，當陸海空都拉起來，我就是大廠商的全球運輸夥伴。
那Airbone express 在五力競爭的哪裡?
所以Strategic Activity System，才能產生相對應的策略。
所以airbone express的成本差異在於...
Pickup -0.3, Long Host transportation -0.6, Delivery -0.3, total -1.2
就約了佔了所有成本差異的20%
當然就反映到差價(售價上)。
接下來來看SAS...
1. 先想出strategy choices
2. 在想出對應的activites用不同顏色表示
然後把邏輯連起來!
在開始想說可以用陸運的方式可能會不會比較便宜，就需要去算，算了之後就會知道，
陸運比空運便宜!
另外應用到台大EMBA的競爭策略改變~
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