管理學就是教你....y=f(xi)，
公司$=f(xi)
行銷管理就會說是...4個P
OB就會說是.........Culture, Vision, Leadership, Organization Capability, ....
營運管理就會說是...Process....
那策略管理呢?
X1= 產業因素(五力分析, Michael Porter)
X2= 競爭優勢(核心競爭力， Michael Porter)
X3= 國家競爭優勢(鑽石模型，Michael Porter)
(錄音)
2010年5月23日 星期日
From Competitive Advantage To Corporate Strategy
Issue 1: Corporate Stategy:Darling or Stepchild?
Study on the diversification strategy of 33 leading U.S. firms, 1950-1986.
Each firm on average entered 80 new industries: 70% are by acquisitions, 22% start-up, 8% joint ventures.
在台灣，85-90% start-up, 再來是joint ventures, 最後就是acquisitions.可能的原因?
a. 投資銀行、律師、會計師在台灣做這個產業
b. 代理人問題
c. 其他?
Issue 2:Are they successful? Porter用撤資比率(divestment rate)來衡量。
divestment rate: divest more than 60%(unrelated 74%!)
6 firms been taken over before study completed.
Only benefit to.........lawyers, investment banks, and original sellers(因為買方出溢價才能成交) NOT the shareholders.
THREE PREMISES of Corporate Strategy:
Any successful corporate strategy builds on a number of premises. These are facts of life about diversification:
- Competition occurs at the business unit level.
- Diversifications inevitably adds costs and constrains to business units.
- Shareholders can readily diversify themselves.
再討論集團多角化之前的三個前提，a) 沒有集團的競爭優勢，只有BU的競爭優勢。b) 多角化會增加BU的成本與限制。 c) 股東很多以多角化之名，行改變股東的多角化之實。
任何併購案都需要有以下三個檢定~
A) 吸引力測試：賣的就是Portr的五力分析。(外部分析)
B) 成本會不會太高，值不值得：包括你該不該付出的議價。有時候30%太多。企業文化可能會有衝突。
C) 有沒有互利：A併B應該大於A+B：1+1>2的檢查
來檢驗一下美國多角化或併購的狀況....
1. 投資組合管理(portfolio management): 為什麼會有很多負面評價? 很多學者認為因為與1970年的BCG model(是導致企業購併的導火線，使企業家有信心可以做包山包海的業務)覺得是企業過度過張失敗的原因!不只BCG，包括McKinsey也提出相同的指標~Porter認為這兩個分析方法都太簡單....
2. 重整(restructuring): McKinsey 提出來的是五個Value之間的Gap需要靠購併來執行。
3. 技術移轉能力(Transfer Skills): Core competence(Brand) 是否可以轉移(economic of scope)
4. 分享活動的能力(Sharing Activites):Core competence(Brand) 是否可以分享 (economics of scale)
Michael Porter 認為Economic of Scale比Economic of Scope重要，所以先做sharing activites, 然後再做transfer skills.
最後可以做 restructuing(重組)，最後還有錢，就把錢發還給股東。絕對不要做組合管理~
4.
Study on the diversification strategy of 33 leading U.S. firms, 1950-1986.
Each firm on average entered 80 new industries: 70% are by acquisitions, 22% start-up, 8% joint ventures.
在台灣，85-90% start-up, 再來是joint ventures, 最後就是acquisitions.可能的原因?
a. 投資銀行、律師、會計師在台灣做這個產業
b. 代理人問題
c. 其他?
Issue 2:Are they successful? Porter用撤資比率(divestment rate)來衡量。
divestment rate: divest more than 60%(unrelated 74%!)
6 firms been taken over before study completed.
Only benefit to.........lawyers, investment banks, and original sellers(因為買方出溢價才能成交) NOT the shareholders.
THREE PREMISES of Corporate Strategy:
Any successful corporate strategy builds on a number of premises. These are facts of life about diversification:
- Competition occurs at the business unit level.
- Diversifications inevitably adds costs and constrains to business units.
- Shareholders can readily diversify themselves.
再討論集團多角化之前的三個前提，a) 沒有集團的競爭優勢，只有BU的競爭優勢。b) 多角化會增加BU的成本與限制。 c) 股東很多以多角化之名，行改變股東的多角化之實。
任何併購案都需要有以下三個檢定~
A) 吸引力測試：賣的就是Portr的五力分析。(外部分析)
B) 成本會不會太高，值不值得：包括你該不該付出的議價。有時候30%太多。企業文化可能會有衝突。
C) 有沒有互利：A併B應該大於A+B：1+1>2的檢查
來檢驗一下美國多角化或併購的狀況....
1. 投資組合管理(portfolio management): 為什麼會有很多負面評價? 很多學者認為因為與1970年的BCG model(是導致企業購併的導火線，使企業家有信心可以做包山包海的業務)覺得是企業過度過張失敗的原因!不只BCG，包括McKinsey也提出相同的指標~Porter認為這兩個分析方法都太簡單....
2. 重整(restructuring): McKinsey 提出來的是五個Value之間的Gap需要靠購併來執行。
3. 技術移轉能力(Transfer Skills): Core competence(Brand) 是否可以轉移(economic of scope)
4. 分享活動的能力(Sharing Activites):Core competence(Brand) 是否可以分享 (economics of scale)
Michael Porter 認為Economic of Scale比Economic of Scope重要，所以先做sharing activites, 然後再做transfer skills.
最後可以做 restructuing(重組)，最後還有錢，就把錢發還給股東。絕對不要做組合管理~
4.
2010年5月9日 星期日
Disney, Case Study....Auther's background.....and Case content...
Auther's background.....
Case Content....
Disney's 4 end products..Theme Park, Movie, Comsumer products, TV Channel.
重要的兩個人....
a. Why has Disney been successful for so long?
Core Competence是甚麼?
如何Check是不是Disney的Core Competence?
1. 反過來說...Core competence能不能讓人想到Disney.
2. 為什麼可以持久八十年....
有位學者說...是整個文明社會的集體制約的習慣!!
From Kids to Adults to the Retired.
-- Classical Condition Theory(古典制約理論)
-- Emotional attribution of the brand
b. 是成功的併購還是?失敗?
Case Content....
Disney's 4 end products..Theme Park, Movie, Comsumer products, TV Channel.
重要的兩個人....
a. Why has Disney been successful for so long?
Core Competence是甚麼?
如何Check是不是Disney的Core Competence?
1. 反過來說...Core competence能不能讓人想到Disney.
2. 為什麼可以持久八十年....
有位學者說...是整個文明社會的集體制約的習慣!!
From Kids to Adults to the Retired.
-- Classical Condition Theory(古典制約理論)
-- Emotional attribution of the brand
b. 是成功的併購還是?失敗?
多角化
多角化的理論...
a. 本業衰退的前提，為了追求利潤與成長，大多都會進行非相關多角化。
可不可以導致多角化成功? 可能不行，一位沒有core competence.
b. 基於避險的理由去做多角化，也常會做非相關多角化，根據CAMP的模式，可能可以降低非系統性風險，但是也無助於降低系統風險，不見得能多角化成功?
c. 擁有三個BU(或跨國)的集團與只有一個專業的公司競爭，通常可以勝出。因為第一個集團可以做"交叉補貼"的優勢，可以想辦法讓只有做一個專業的公司消失資源。
因此有市場力(Market Power)的多角化經營，去做相關多角化，可能較能成功。
=> 大多數狀況，相關多角化，較能夠成功!!!
那....非相關多角化會成功的狀況是?
1999, Oliver Williamson 提出 內部資本市場理論(Internal Capital Market Theory)
通常大家認為看不見的手(外部資本市場)比較有效率。
而Williamson認為看不見的手，是共犯結構，不會比較有效率。而內部資本市場(看得見的手)通常不會想要浪費資源(note:見仁見智)，可能讓非相關多角化經營的效率較高。
Relationship between Diversification and Performance in US v.s. Taiwan幾乎相反...
Note: Entropy Index..來算多角化的index...
McKinsey的研究發現:
Are you too focused? 用標準普爾500的412來計算....
1. Focusers: >67% revenue from one line of business
2. Limited Diversifiers: >67% revenue from two lines of business.如統一集團或長榮
3. Highly Diversifier: Largest two lines of business generating < 67% revenue.如遠東集團。
Which one perform better? 2>1>3
Concluding Remarks:
A) Diversification is like sex. Its attractions are obvious, often irresistable. Yet the experience is often disappointing.
B) The diversification experience of large corporations are littered with expensive mistakes. A company's success in one line of business tends to result in the top management team becoming over-confident of its ability to achieve similar success in other business.
a. 本業衰退的前提，為了追求利潤與成長，大多都會進行非相關多角化。
可不可以導致多角化成功? 可能不行，一位沒有core competence.
b. 基於避險的理由去做多角化，也常會做非相關多角化，根據CAMP的模式，可能可以降低非系統性風險，但是也無助於降低系統風險，不見得能多角化成功?
c. 擁有三個BU(或跨國)的集團與只有一個專業的公司競爭，通常可以勝出。因為第一個集團可以做"交叉補貼"的優勢，可以想辦法讓只有做一個專業的公司消失資源。
因此有市場力(Market Power)的多角化經營，去做相關多角化，可能較能成功。
=> 大多數狀況，相關多角化，較能夠成功!!!
那....非相關多角化會成功的狀況是?
1999, Oliver Williamson 提出 內部資本市場理論(Internal Capital Market Theory)
通常大家認為看不見的手(外部資本市場)比較有效率。
而Williamson認為看不見的手，是共犯結構，不會比較有效率。而內部資本市場(看得見的手)通常不會想要浪費資源(note:見仁見智)，可能讓非相關多角化經營的效率較高。
Relationship between Diversification and Performance in US v.s. Taiwan幾乎相反...
Note: Entropy Index..來算多角化的index...
McKinsey的研究發現:
Are you too focused? 用標準普爾500的412來計算....
1. Focusers: >67% revenue from one line of business
2. Limited Diversifiers: >67% revenue from two lines of business.如統一集團或長榮
3. Highly Diversifier: Largest two lines of business generating < 67% revenue.如遠東集團。
Which one perform better? 2>1>3
Concluding Remarks:
A) Diversification is like sex. Its attractions are obvious, often irresistable. Yet the experience is often disappointing.
B) The diversification experience of large corporations are littered with expensive mistakes. A company's success in one line of business tends to result in the top management team becoming over-confident of its ability to achieve similar success in other business.
The Red Queen Effect
Stewart Kauffman, Harvard Business Review....
企業之間的競爭，不斷引發組織學習及變革，企業將不斷的自我強化，使競爭持續。這種"演化的軍事競賽"，使掠食者與被掠食者兩邊的力量都與日俱增，但他們的相對地位並沒有改變。
企業之間的競爭，不斷引發組織學習及變革，企業將不斷的自我強化，使競爭持續。這種"演化的軍事競賽"，使掠食者與被掠食者兩邊的力量都與日俱增，但他們的相對地位並沒有改變。
2010年4月11日 星期日
Corporate-Level Strategy
Vetical Intergration:
垂直整合(ZARA)，垂直不整合(PC產業)與中間人(LI FUNG)哪一個好?
Global Strategy:
隨著市場版塊的轉移，公司應該要因應的策略。
Diversification Strategy:
如果這個產業以外，發現其他產業的可能性，可以進行多角化經營。
Vertical Intergration:
a. To make the "Make or Buy" decisions among upstream and downstream value-added activites of a firm.
b. To decide an appropriate governance structure for dealing with the "Make or Buy" Decisions.
Value chain inspectrum..
Market(市場)-----------------------------------------Hierarcky(層級)
VOI垂直不整合----------------------------------------VI垂直整合
Buy--------------------------------------------------Make
Price mechanisim-------------------------------------Ownership
供應上的長鞭效應: 上下游的傳遞訊息，可能會把需求波動越來越不清楚。
在啤酒遊戲中，消費者需求變動的幅度很小，然而通過整個系統的放大作用將產生很大的危機。即首先是大量缺貨，整個系統訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，未交付訂單不斷增加，好不容易達到訂貨單大批交貨，不料新收到訂貨數量卻開始驟降，這也就是供應鏈中著名的「長鞭效應(Bullwhip Effect)」。
長鞭效應對於供應鍊的影響：
* 製造商的生產平穩性差，導致生產成本的增加；
* 因為不能有效滿足客戶需求，導致供應鍊成本高、效益低，競爭力不高；
* 長鞭效應一方面會導致大量庫存，一方面面臨庫存陳舊的風險。
經濟學家的看法:
對於好壞或善惡的看法不同，高度垂直整合，就會被少數廠商獨佔，所以完全不該垂直整合。政府應該立法任何企業垂直或水平整合壟斷或整合(美國反托拉斯法)。讓市場成為完全競爭市場。去年諾貝爾獎的得主，應該垂直整合，與所有經濟學者的論調相去甚遠。Oliver Williamson的論論點是甚麼呢?
簡言之，
看得見的手跟看不見的手哪個比較有"效率"? 關鍵在於"交易成本"!!古典經濟學家(亞當斯或凱恩斯)的眼裡都只把產品成本當作所有成本; 而事實上資訊(交易成本)如果大到一個程度，那整個成本觀點又會完全不同。
2009 年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson
Coase Code:被Williamson解碼成新書 "Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications"--
Coase 的論述是...
a. 如果沒有交易成本
b. ownership(所有權介入)就沒有作用
c. 因為價格機制就會存在
d. 所以會達到平衡
Williamson的解讀是把所有描述加上"負號", 而變成
a. 如果有交易成本
b. 價格機制就不存在
c. 那平衡就會不存在
d. Ownership所有權介入就會很重要(做垂直整合)
那甚麼交易成本?
a. 獨立的買賣雙方
b. 基於自利心(self-interest)的出發點
c. 針對某個交標的物
d. 基於雙方可以接受的條件
e. 建立一契約關係
f. 並依約完成交換活動
(e.g. 婚姻也是喔!! ^^)
=>包含下列五項:
Searching Cost 搜尋成本
Negotication Cost 議價成本
Contracting Cost 訂約成本
------------------------------------(事前的交易成本 cheating)
Monitoring Cost 監督成本
Enforecement Cost 強制執行成本
------------------------------------(事後的交易成本 shirking)
(古典經濟學家，認為這些交易成本為零；另一派的經濟學家，認為這些交易成本存在，有時候可能大道無法掌握。)
EXAMPLE:
報社與出版社是否要自購印刷設備?
關鍵在於"時效性"、"頻率"、"萬一出錯的成本"、"洩密"(因為著作權不保障新聞，而保障出版品)。報社就會想要擁有印刷設備，出版社就不會。
麥當勞工讀生與總經理的聘僱方式不同，也是交易成本不同，無法被標準化寫出需求規格的，就相對應需要更高的交易成本才能找到對的人。
其他交易成本:
買賣雙方的額外投入成本(Additional Input Cost)
品質的可辨識程度(Quality Transparency)
交易標的物的特性:
採購的需求越特殊，交易成本越高，就越需要3rd party介入。
交易情境:
環境不確定性(Environmental Uncertainty)
資訊不對稱(Information Asymmetry)
少數人交易(Small Number Barganing)
氣氛(Atmosphere)
1976 Herbert Simon的有限理性理論
經濟學追求的理性，是追求自己的最大利益...Self-interest seeking with guile(詐術)
大部分的商業活動，你都知道你在損誰的利益，而你還是尋找自己最大利益，這就是理性。
Williamson的解釋是...
Transaction Cost: 4>3>2>1
1. 自由戀愛
2. 婚姻介紹所
3. 青梅竹馬
4. 童養媳
垂直整合(ZARA)，垂直不整合(PC產業)與中間人(LI FUNG)哪一個好?
Global Strategy:
隨著市場版塊的轉移，公司應該要因應的策略。
Diversification Strategy:
如果這個產業以外，發現其他產業的可能性，可以進行多角化經營。
Vertical Intergration:
a. To make the "Make or Buy" decisions among upstream and downstream value-added activites of a firm.
b. To decide an appropriate governance structure for dealing with the "Make or Buy" Decisions.
Value chain inspectrum..
Market(市場)-----------------------------------------Hierarcky(層級)
VOI垂直不整合----------------------------------------VI垂直整合
Buy--------------------------------------------------Make
Price mechanisim-------------------------------------Ownership
供應上的長鞭效應: 上下游的傳遞訊息，可能會把需求波動越來越不清楚。
在啤酒遊戲中，消費者需求變動的幅度很小，然而通過整個系統的放大作用將產生很大的危機。即首先是大量缺貨，整個系統訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，未交付訂單不斷增加，好不容易達到訂貨單大批交貨，不料新收到訂貨數量卻開始驟降，這也就是供應鏈中著名的「長鞭效應(Bullwhip Effect)」。
長鞭效應對於供應鍊的影響：
* 製造商的生產平穩性差，導致生產成本的增加；
* 因為不能有效滿足客戶需求，導致供應鍊成本高、效益低，競爭力不高；
* 長鞭效應一方面會導致大量庫存，一方面面臨庫存陳舊的風險。
經濟學家的看法:
對於好壞或善惡的看法不同，高度垂直整合，就會被少數廠商獨佔，所以完全不該垂直整合。政府應該立法任何企業垂直或水平整合壟斷或整合(美國反托拉斯法)。讓市場成為完全競爭市場。去年諾貝爾獎的得主，應該垂直整合，與所有經濟學者的論調相去甚遠。Oliver Williamson的論論點是甚麼呢?
簡言之，
看得見的手跟看不見的手哪個比較有"效率"? 關鍵在於"交易成本"!!古典經濟學家(亞當斯或凱恩斯)的眼裡都只把產品成本當作所有成本; 而事實上資訊(交易成本)如果大到一個程度，那整個成本觀點又會完全不同。
2009 年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson
Coase Code:被Williamson解碼成新書 "Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications"--
Coase 的論述是...
a. 如果沒有交易成本
b. ownership(所有權介入)就沒有作用
c. 因為價格機制就會存在
d. 所以會達到平衡
Williamson的解讀是把所有描述加上"負號", 而變成
a. 如果有交易成本
b. 價格機制就不存在
c. 那平衡就會不存在
d. Ownership所有權介入就會很重要(做垂直整合)
那甚麼交易成本?
a. 獨立的買賣雙方
b. 基於自利心(self-interest)的出發點
c. 針對某個交標的物
d. 基於雙方可以接受的條件
e. 建立一契約關係
f. 並依約完成交換活動
(e.g. 婚姻也是喔!! ^^)
=>包含下列五項:
Searching Cost 搜尋成本
Negotication Cost 議價成本
Contracting Cost 訂約成本
------------------------------------(事前的交易成本 cheating)
Monitoring Cost 監督成本
Enforecement Cost 強制執行成本
------------------------------------(事後的交易成本 shirking)
(古典經濟學家，認為這些交易成本為零；另一派的經濟學家，認為這些交易成本存在，有時候可能大道無法掌握。)
EXAMPLE:
報社與出版社是否要自購印刷設備?
關鍵在於"時效性"、"頻率"、"萬一出錯的成本"、"洩密"(因為著作權不保障新聞，而保障出版品)。報社就會想要擁有印刷設備，出版社就不會。
麥當勞工讀生與總經理的聘僱方式不同，也是交易成本不同，無法被標準化寫出需求規格的，就相對應需要更高的交易成本才能找到對的人。
其他交易成本:
買賣雙方的額外投入成本(Additional Input Cost)
品質的可辨識程度(Quality Transparency)
交易標的物的特性:
採購的需求越特殊，交易成本越高，就越需要3rd party介入。
交易情境:
環境不確定性(Environmental Uncertainty)
資訊不對稱(Information Asymmetry)
少數人交易(Small Number Barganing)
氣氛(Atmosphere)
1976 Herbert Simon的有限理性理論
經濟學追求的理性，是追求自己的最大利益...Self-interest seeking with guile(詐術)
大部分的商業活動，你都知道你在損誰的利益，而你還是尋找自己最大利益，這就是理性。
Williamson的解釋是...
Transaction Cost: 4>3>2>1
1. 自由戀愛
2. 婚姻介紹所
3. 青梅竹馬
4. 童養媳
訂閱：
文章 (Atom)