苦澀的競爭：HSC 對上NutraSweet

NutraSweet的優勢--

兩個專利:產品(Product)的專利、製程(Process)的專利

Entry Barries:
a. 成份行銷...ingredient marketing：NutraSweet, De Beers, Intel....
b. Learning Curve中的位置，用很少的成本，就可以爬到如此的位子。
c. FDA的核准...需要時間。
d. 經濟規模...Economic of Scale
e. 掌握重要的buyer.

HSC如何看待這個市場，手上籌碼是甚麼?

A. 有技術支援
B. 背後財力支援
C. 拿到歐盟的貸款與支持



個案：孟多山

孟多山獨佔的優勢

Nutrasweet是一種甜味劑的品牌名稱，健怡可樂及百事低卡可樂均添加此一品牌的甜味劑。事實上，他是孟多山（Monsanto）公司一種化學人工甘味的品牌名稱。Nutrasweet是一個非常賺錢的事業，毛邊際高達七０％，這樣高的利潤當然會引起同業的覬覦。Nutrasweet卻受到專利權的保護，歐洲地區到一九八七年，美國地區到一九九二年。

競爭者介入

專利權總有截止的一天，荷蘭甜味公司（Holland sweet-enter Company簡稱HSC）在兩家可樂公司的鼓勵下，早在一九八五年即在歐洲蓋了一座人工甘味工廠，期待專利權一截止，就大量製造，準備銷售給可樂公司，該公司行銷副總裁杜里宣稱：『每一家製造商都希望至少擁有兩家供應來源。』

利用累積之能耐強化價值效率之競爭

然而，杜里所發動的戰爭在還沒開始時就已經結束了。就在美國專利權截止之前，兩家可樂公司與孟多山再度簽了長期合約。事實的真相是，兩家公司從未認真考慮要更換供應商。還記得一九八五年，可樂公司推出新配方的故事嗎？誰也不願意率先摘掉Nutrasweet的商標，讓消費者發現自己在和可樂的口味開玩笑，另外一家強調自己是獨家使用Nutrassweet的賣點。畢竟，Nutrasweet早已建立了安全不錯口趕的信譽（能耐：品牌）。另一個原因是，孟多山產製Nutersweet多 年，已走到學習曲線（製造能耐）末期，因而享有可觀的成本優勢。

孟多山利用其累積的能耐〝品牌認同〞及〝成本優勢〞，為他打了一場漂亮的勝戰，其運用其累積能耐來強化價值效率競技場的競賽，使得比競爭對手有更多的籌碼與優勢。

競爭互動 part 2

如何分析一個產業?產業的界線為何? (請看slide)
Etic(客位)或Emic(主位)，搶救雷恩大兵的拍攝手法就是把原來電影觀賞者從客位轉成了主位。

社會網絡分析的方式就是一個網絡的位置攸關重大。越處在核心的網絡位置，所獲得的資源相對更多。一個組織裡面可以形成更多不同的次網絡。在不同的軸向，也會形成有不同的網絡。

See...Core Firm, 2ndary firm, Solitary firm(獨行俠)，這是商業銀行的的群組分析。
研究結果，最好是core firm, 其次是solitary firm，最差是2ndary firm.

競爭互動(Competitive Interactive)之模型...會有基本的產品要件。
競爭分析：一是市場共同性，另一是資源相似性。
競爭行為的主因：AMC(Awareness, Motivation, Capability)
對抗時間：Likelihood of Attack, Likelihood of Response
結果：Market position, Financial Performance



相互節制效果：
Stay close with your friends, closer with your enemies.--Don Vito Corleone in the moive "God Father".

如果要與你的競爭者進行相互節制，請保持多點接觸(多產品線)。

競爭策略：進入障礙之後，還有一個是策略群組的移動障礙....


競爭者行為因素，有一個AMC model...
Awareness 你有沒有注意到有沒有這個產品?
Motivation 你有沒有擁有這個東西的動機?
Capability 你有沒有能力擁有?

Intel如何確保顧客之忠誠?
a. 技術先進
b. 利用廣大的產品線，箝制下游客戶的購買與貨源
c. intel inside.

Strategic actions 的效果遠遠高於Tactical responses來的有效。

Summarize..

競爭互動與動態賽局的差異..來自於這是兩個不同學派對同一事件的看法，競爭互動處理的是事件的條件、反應與效果；動態賽局是找到最適合的Nash均衡點，但是不見得決策者就會選擇這個決策。

競爭互動

環境面、組織面、競爭互動，是用來做產業組織的外部分析，今天要講的是就是....競爭互動。

始於90年代，相對於外部與內部分析，它提供相對小範圍的討論，一位台裔學者陳明哲教授，佔了舉足輕重的角色。
什麼是競爭的範疇?如何界定什麼是競爭者。誰是我們的競爭者?----是陳教授開始研究競爭的起源。
IO(Industrial Organization)的時代(15世紀到1950年)都會運用SICcode(根據產品為分類界線)，來分析，產業的分析與狀況....台灣都用股票上市的編號分類，但是用這樣的分類，真的是所有的群組成員都互為競爭對手嗎?很顯然的，這樣的分類與分析太粗糙。
所以陳教授從念博士班開始，就必須要有清楚內部訊息接漏的市場或產業，因為美國航空業有一本Aviation weekly雜誌，公佈各航空公司的任何細節的活動，所以因為有充分資訊，所以才有辦法做深入研究。
因此他提出，競爭的範疇是主觀的、動態的，甚至是不對稱的(我認為你是競爭對手，你不一定認為我是競爭對手)。

生態 VSR

V: Various
S: Selection
R: Retention

大自然中，螞蟻跟蜜蜂是最無私的(合作)。這是公蜂跟公蟻為什麼是同性，因為只要是異性，可以繁衍而基金重新組合。就會有競爭(私心)，合作就會瓦解。
達爾文說，競爭是不用教的，合作是需要被教育的。

創業...在產業生態中，因為有Various(變異), 所以就有entrepenur的出現
接下來很殘酷的就是兩個SELECETION，一個是MARKET SELECTION，另一個是組織內部的SELECTION。

發生變異是需要時間的

在選擇過後，就會不斷的複製，不斷的擴散。一個是自己的複製，另一個是別人的模仿。
在doninate design跟模仿哪一個才能生存到最後~是不一樣的~

Langton(1984)2對Wedgwood Pottery 的研究，試圖以VSR(Variation – Selection
- Retention)來為Weber(1978，經濟與社會)所講的卡里斯馬或傳統權威轉換到法
理型的轉換過程提供機制解釋。

效率市場理論 vs 非效率市場理論

芝加哥學派: 認為企業過去有好的經營，而獲得很好的利潤，而政府需要去經營一個很有效率的市場，讓這個市場能有機會有效率的淘汰掉不好的企業。

哈佛學派: 市場地位在短時機是無法撼動的。

生態經濟學

策略這堂課是在甚麼時候哪間大學開始教?
1908年哈佛商學院成立
1912有個兼任的老師(system thinking 的主編)提出。
1940福特基金會調查全美商學院到底在開甚麼課?有甚麼差異?因此提出，哈佛的systematic thinking這堂課的重要!
1962, Alfred Chandler, Strategy and Structure

U Form 轉到 M Form (分部門的組織)
就是水平分工到垂直分工的組織改變!
Daily Operation的權責下放到分部門裡，因此CEO的時間就被釋放出來，可以去想"long term planning"
因此提出CEO與部門主管的每天思維的差異!
提出所謂策略~就是long term planning.
因此之後的大企業就在效法"策略=策略規劃(長期規劃)"的事情。Chandler沒有交代中小型企業，而提出為什麼大企業，需要策略的觀察與原因。
Q: 如果事業規模不夠大，硬要去走M Form反而是耗費公司資源的。
Q: 很長時間都是把策略當作"機密"，所以在Chandler的時代裡，公司的策略是被鎖在保險商。

Michael Porter 1980提出: 策略的一部分，不應該被鎖在保險箱，應該讓公司的顧客與競爭者都知道公司的策略，而提出"策略=Position(定位)"的說法。
此時Michael Porter提出的是Business Level的Strategy, 如何超越其他競爭者。
然而，Corperate Strategy在討論的是，如何藉由參與其它不同的產業而創造更大的競爭優勢與超額報酬。

SPEET (Society, Political and Legal, Economic, Environment, Technology)

五力分析，只是提出競爭過程中甚麼是強甚麼是弱? 可樂大戰，的個案提出很重要的一點...
碳酸飲料的產業中，buyer(賣場、便利商店、餐廳、自動販賣機)，這麼多的outlet不太能威脅到碳酸飲料的市場，但是市場都是慢慢收斂到幾家大公司(財團)。
supplier()，美國鋁業公司掌握到鋁罐的供應，所以有很強的barganing power.
看來五力之中都是非常強的競爭。照道理來說，這個產業中，這個產業是非常糟糕的行業，但是卻有非常高報酬的公司(可口可樂)。可見五力分析來說，雖然說明了產業的狀況，但是不能全部代表這個產業裡，所有產業就很沒有超額報酬或是好的利潤。可口可樂或百事可樂創造出來的不是實質的差異化，而是知覺上差異化(行銷方法來達到)。
所以Michael Porter要告訴大家的不是只有五力分析(這只是基本面)，而是後面要賣的是公司可以運用策略，改變基本面的狀況，而創造差異進而達到超額報酬。
可口可樂的策略...
1. 知覺上的差異化
2. Scale 規模
3. 掌控distribution
4. Shelfspace(貨架上的位置)

接下來，市場上的機制......

為什麼會出現企業這種組織? 市場上的交易，應該可以處理掉很多經濟的問題，那為什麼要有企業?
張五常提出，組織中投機的行為需要被管理，整件事情就會容易達成目的。
因此，為什麼需要企業這種組織?一個原因是"市場效率"，一個是管理者的能力，另一個原因就是"市場機制"。

組織規模甚麼時候會擴張過度，一個是靠經理人的自覺，另一個是市場機制的約束力。例如，外面市場不願意買這公司的股票，可能就確定公司的成長有限。