Case Study: E-Ink
Isses:
- customers(Market), disrugtive, behavior change. application.
- Financial Funding, short term cash flow issue to substain long term finance issue.
- Technology
- Roadmap
- Partners.
- Supply chain (intergration)
- Contents, complementary
- Competition
- Knowledge, University
People:
Iuliano: CEO
Wilcox: VP of Business dev.(co-founder)
Jacobson: Board member, Prof. of MIT.
Albert, Comiskey: Senior.(co-founder)
Rubin.
Opportunity: (E-Ink)
Large Area Display:
- Capital:
- Market: 100 M, 2004.
Flat Panel:
- Capital:
- Market: 3 billion
Radio Paper:
- Capital: 50-100 M
- Market: >5-10,20 billion
學習曲線有real option的效果~
Do you like this 3-staged roadmap?
NO-- Market does not match technology.(Michael)
---- 1st stage application is not innovative. (Catherine)
---- Competition is strong in the 1st, 2 stage.(Daniel)
---- E-Ink should start with small area display.(Tommy)
Yes- Short-term success is important.Initial stage funding is small. Tech for LCD (back to 1995-2000) is not clear either. (Jacky,國樑)
In 2005, would you like to invest on E-Ink?
No. Uncertain about their BM.(昆典)
--- LCD's fast development. (Daniel)
--- Strong Competition (學龍學長)
Yes. 產品技術成熟, 有學習曲線, 飛利浦, Intel Support, BM(biz model) is changing...(Tommy)
--- 找到策略投資者 (肇宗)
BM in 2005,
- Pure Licensor
- Ink Suppler
- Subassembly
- End-user device. which one you want?
Guest speaker..Co-founder of E-Ink, Barrett Comiskey.
2010年7月11日 星期日
2010年7月10日 星期六
創新與創業管理 -- Day 1
Introduction:
如同鴨子過街，有些鴨子過不去，有些卻很順利過去了，一個大學教授訪問那些鴨子，就寫成了創業聖經。
創業家精神的定義：
利用機會，即使你現在可以掌握的資源有限。
對創業家的普片迷思：a. 迷思一:創業家是天生的; b. 迷思二:創業家是賭徒; c.迷思三:創業家最大動機是錢; 迷思四: 創業家必須年輕具有活力。為何要成為一位創業家? 主要動機: 擁有自身事業的渴望、追求自身理念的渴望、金錢上的報酬。
Tommy提到: 東西方的創業家方式與性格不同。
創業風險產生及管理概念架構: POCD. People, Opportunity, Context, Deal.
國煌提及...
The Elevator Speech...
如同鴨子過街，有些鴨子過不去，有些卻很順利過去了，一個大學教授訪問那些鴨子，就寫成了創業聖經。
創業家精神的定義：
利用機會，即使你現在可以掌握的資源有限。
對創業家的普片迷思：a. 迷思一:創業家是天生的; b. 迷思二:創業家是賭徒; c.迷思三:創業家最大動機是錢; 迷思四: 創業家必須年輕具有活力。為何要成為一位創業家? 主要動機: 擁有自身事業的渴望、追求自身理念的渴望、金錢上的報酬。
Tommy提到: 東西方的創業家方式與性格不同。
創業風險產生及管理概念架構: POCD. People, Opportunity, Context, Deal.
國煌提及...
The Elevator Speech...
2010年4月10日 星期六
Ritz-Calton Hotel Company
Value:
Personalized
Luxury
Facilities
服務可不可以標準化?
員工訓練...
SQI(service quality Index)
Ivy mentioned: 比較怕"漏溝"，基本重覆會發生的，不希望搞砸的，去強化標準性，避免錯誤發生。SOC(SOP的Check list)是處理Basic的事情，讓出錯的比率降低。
Personlized的Customerization呢?
是Gold rules還是General rule?
透過empower每個員工:Recurit right peoeple, Delivery Value, Culture, Passion, 7 days training.....
7 days countdown..
Recurit..
-Top managers會在外面找尋好的工作者
-尊重面試的成員，即使未錄取的也會給予很高的尊重
-Call-back可能可以解決他是個搶手的人，也許會讓他更想要來這家公司
Eileen mentioned, 如果call-back把這些人在sign offer letter之後，到上班期間(有的可能有兩三個月)可以了解他的狀況，解決如果有任何猶豫或其他不確定性。
Ivy mentioned, 整個設計的目的就是為了"洗腦"。"Culture"
正一 mentioned, 前兩天像是直銷大會...
賴桑 mentioned, 彩妝業訓練(基礎員工)美容顧問也是...爸媽都北上陪同，這是很重要的文化差異。
後面五天的訓練...是技術上的訓練。
HANDs-on LEADERSHIP!
----------------------------------------------------------------------
看來有利可圖...
那反對將七天延長的想法呢?
Dawn mentioned, 在淡季開店可以讓在旺季的時候可以如期接到該有的訂單。
國煌 mentioned, 來開會的客戶佔了40%的總客戶數。可能要考慮淡旺季。
國志 mentioned, 訓練的結果比較重要...時間不是唯一重點。如 EMBA。
演珍 mentioned, 作預算時候會有盲點...前面的計算太agressive.
Jacky mentioned, 訓練太久沒效果。(WL認為應該要定義延長到底要做甚麼?期望有甚麼效果?)
重點是要先一致性的品質還是要先爭對住房率?
應該是一致性....再住房率。
LESSONS From THE RITz Calrton: Service in Innovation
除了標準化與品管的制式化流程之外，
對於服務業特有的由人來傳遞的服務價值，
需要特別重視員工的:安全、尊榮與公義。
請看老師給的take home note..
Personalized
Luxury
Facilities
服務可不可以標準化?
員工訓練...
SQI(service quality Index)
Ivy mentioned: 比較怕"漏溝"，基本重覆會發生的，不希望搞砸的，去強化標準性，避免錯誤發生。SOC(SOP的Check list)是處理Basic的事情，讓出錯的比率降低。
Personlized的Customerization呢?
是Gold rules還是General rule?
透過empower每個員工:Recurit right peoeple, Delivery Value, Culture, Passion, 7 days training.....
7 days countdown..
Recurit..
-Top managers會在外面找尋好的工作者
-尊重面試的成員，即使未錄取的也會給予很高的尊重
-Call-back可能可以解決他是個搶手的人，也許會讓他更想要來這家公司
Eileen mentioned, 如果call-back把這些人在sign offer letter之後，到上班期間(有的可能有兩三個月)可以了解他的狀況，解決如果有任何猶豫或其他不確定性。
Ivy mentioned, 整個設計的目的就是為了"洗腦"。"Culture"
正一 mentioned, 前兩天像是直銷大會...
賴桑 mentioned, 彩妝業訓練(基礎員工)美容顧問也是...爸媽都北上陪同，這是很重要的文化差異。
後面五天的訓練...是技術上的訓練。
HANDs-on LEADERSHIP!
----------------------------------------------------------------------
看來有利可圖...
那反對將七天延長的想法呢?
Dawn mentioned, 在淡季開店可以讓在旺季的時候可以如期接到該有的訂單。
國煌 mentioned, 來開會的客戶佔了40%的總客戶數。可能要考慮淡旺季。
國志 mentioned, 訓練的結果比較重要...時間不是唯一重點。如 EMBA。
演珍 mentioned, 作預算時候會有盲點...前面的計算太agressive.
Jacky mentioned, 訓練太久沒效果。(WL認為應該要定義延長到底要做甚麼?期望有甚麼效果?)
重點是要先一致性的品質還是要先爭對住房率?
應該是一致性....再住房率。
LESSONS From THE RITz Calrton: Service in Innovation
除了標準化與品管的制式化流程之外，
對於服務業特有的由人來傳遞的服務價值，
需要特別重視員工的:安全、尊榮與公義。
請看老師給的take home note..
加值服務拼增值
Business solution or Business outsourcing....是IBM接下來的方式。你不需要擁有，你只要借跟租就好。
工業(製造業)的服務模式?
a. 體認自己是服務業者
TSMC，張忠謀說自己是製造服務業。
例如: 你下單了之後，可以上網看這批生產製造的進程，甚至可以協商溝通如何修改或是測試。而且還可以幫你的設計作檢測或是預先完成，使得客戶的設計能再生產前做出更可以完善產品的設計。
b. 公司內部工業化
後台的流程要系統化、工業化。有三種solution..
b-1. 服務平台(例如 .13製程)
b-2. 持續的監控成本
b-3. 新科技帶來的流程 (電梯事先或是定期保養)
c. 建立深諳服務的業務團隊
好的sales customer service team.
d. 聚焦在客戶的流程上
以客戶的需求來設計你的服務流程
工業(製造業)的服務模式?
a. 體認自己是服務業者
TSMC，張忠謀說自己是製造服務業。
例如: 你下單了之後，可以上網看這批生產製造的進程，甚至可以協商溝通如何修改或是測試。而且還可以幫你的設計作檢測或是預先完成，使得客戶的設計能再生產前做出更可以完善產品的設計。
b. 公司內部工業化
後台的流程要系統化、工業化。有三種solution..
b-1. 服務平台(例如 .13製程)
b-2. 持續的監控成本
b-3. 新科技帶來的流程 (電梯事先或是定期保養)
c. 建立深諳服務的業務團隊
好的sales customer service team.
d. 聚焦在客戶的流程上
以客戶的需求來設計你的服務流程
服務創新
有哪些服務創新?
a. 7-11
b. 網路
b-1.無名小站
b-2.Facebook-紓壓-網路連結
c. HSBC Direct
d. 新娘秘書。捷安特。中國移動。....
能帶來價值的服務創新:
Michael Porter...過於集中在ICB..應該創造多個新的群落, patent是台灣的重要的創新。科技業可以做出來很多創新，服務業應該也可以想想怎麼發展...
increamental innovation(漸進式的創新)..v.s. Radical innovation(革命性的創新)...
E.G..
Enterprise與Hertz與Avis不同的租車服務的創新。
帶來新市場的四種服務創新模式....
兩個分類: 服務的模式(可分離與不可分離); 效益的(新服務帶來的效益與新傳遞額是帶來的效益)
模式一: 彈性解決方案(Flexible Solutions); CNN(24 hrs的新聞頻道)
模式二: 可控制之便利(Controllable Convenience); Google
模式三: 體驗服務加值(Comfortable Gains); 星巴克、太陽馬戲團
模式四: 服務遞送便利(Respectful Access); 連鎖藥房Walgreens; 西南航空。
新市場服務創新成功的九大要素:
a. 能夠因應規模而改變的商業模式
--創新產業要能夠scalable.....
b. 全面性的顧客經驗管理知識
c. 針對員工績效提升進行投資
d. 持續不懈的營運創新
e. 品牌差異化
-----------------(以上，新市場服務創新成功的關鍵因子)
f. 傑出的創新領袖
g. 為顧客創造顯著效益
h. 提供顧客負擔得起的服務
i. 持續性的策略創新
a. 7-11
b. 網路
b-1.無名小站
b-2.Facebook-紓壓-網路連結
c. HSBC Direct
d. 新娘秘書。捷安特。中國移動。....
能帶來價值的服務創新:
Michael Porter...過於集中在ICB..應該創造多個新的群落, patent是台灣的重要的創新。科技業可以做出來很多創新，服務業應該也可以想想怎麼發展...
increamental innovation(漸進式的創新)..v.s. Radical innovation(革命性的創新)...
E.G..
Enterprise與Hertz與Avis不同的租車服務的創新。
帶來新市場的四種服務創新模式....
兩個分類: 服務的模式(可分離與不可分離); 效益的(新服務帶來的效益與新傳遞額是帶來的效益)
模式一: 彈性解決方案(Flexible Solutions); CNN(24 hrs的新聞頻道)
模式二: 可控制之便利(Controllable Convenience); Google
模式三: 體驗服務加值(Comfortable Gains); 星巴克、太陽馬戲團
模式四: 服務遞送便利(Respectful Access); 連鎖藥房Walgreens; 西南航空。
新市場服務創新成功的九大要素:
a. 能夠因應規模而改變的商業模式
--創新產業要能夠scalable.....
b. 全面性的顧客經驗管理知識
c. 針對員工績效提升進行投資
d. 持續不懈的營運創新
e. 品牌差異化
-----------------(以上，新市場服務創新成功的關鍵因子)
f. 傑出的創新領袖
g. 為顧客創造顯著效益
h. 提供顧客負擔得起的服務
i. 持續性的策略創新
2010年3月27日 星期六
巴爾的摩的西南航空
制勝之道: operation strength.
a. Fast Rurnaround
b. 737飛機
c. Point to point
d. Limited service
e. 2nd tier airport
f. stay in air long enough
g. low price
h. no laggage service
i. freq. flight
j. HRM
k. low fuel
l. competitve with bus, not flight
m. delgation to 1st line
n. marketing-oriented.
People express same with SW:
- low price
- short distance
- limited service
Difference between two:
- 飛機機型
- PE用part time的人較多， SW是全職員工
- PE的growth fast, SW 相對stable.
看兩張slides(RFMs per Flight, by Airline 與 Plane and Seat Utilization,by Airline)
=>想辦法增加待在空中的時間。與PE差別最大的就是成本。
SW 成本較低的原因:
=> Limited service => no meals => simple process
=> no seat reservation
=> Standard airplane => Training, maintance.
=> 2nd tier airport
=> Low Wage <-----------> culture and family, staffs want to work in SW.
=> higher productivity
GATE 的使用率 64 mins/(16x8) =50% (不高)
GATE Agent: 60 mins x 4 flights /(480 mins) = 50%
Ramp Agent: 40 mins x 4 flights /(480 mins) = 33%
Ramp Supervisor: 40 mins x 8 flights / (480 mins) = 66%
Operation Agent: 128 flights/58 =2.2 flights; 2.2 x 2/8 =55%
因為飛機在空中有很多變數，飛機在整個流程中，算是bottle neck. 所以使用率不能設計到100%，之所以只有50%就是用來控制這個不易掌握的變數。
與上次加拿大疝氣醫院，最大不同在於，醫院的bottle neck是靜待的(病床)，而這個case的bottle neck 是動態的。
回到巴爾的摩，員工不足，有經驗的人不夠，設備不足，加班，客訴很多。
當有工作壓力時->Overtime->turnover->工作壓力又來(第五項修練裡的惡性循環)
TAKE HOME:
後來SW的Matt Hafner的做法，增加轉機的困難。因為本來的biz model不是為了transfer的。所以他做了取捨，用轉機的困難度來委婉的使旅客可能轉向其他機場。
a. Fast Rurnaround
b. 737飛機
c. Point to point
d. Limited service
e. 2nd tier airport
f. stay in air long enough
g. low price
h. no laggage service
i. freq. flight
j. HRM
k. low fuel
l. competitve with bus, not flight
m. delgation to 1st line
n. marketing-oriented.
People express same with SW:
- low price
- short distance
- limited service
Difference between two:
- 飛機機型
- PE用part time的人較多， SW是全職員工
- PE的growth fast, SW 相對stable.
看兩張slides(RFMs per Flight, by Airline 與 Plane and Seat Utilization,by Airline)
=>想辦法增加待在空中的時間。與PE差別最大的就是成本。
SW 成本較低的原因:
=> Limited service => no meals => simple process
=> no seat reservation
=> Standard airplane => Training, maintance.
=> 2nd tier airport
=> Low Wage <-----------> culture and family, staffs want to work in SW.
=> higher productivity
GATE 的使用率 64 mins/(16x8) =50% (不高)
GATE Agent: 60 mins x 4 flights /(480 mins) = 50%
Ramp Agent: 40 mins x 4 flights /(480 mins) = 33%
Ramp Supervisor: 40 mins x 8 flights / (480 mins) = 66%
Operation Agent: 128 flights/58 =2.2 flights; 2.2 x 2/8 =55%
因為飛機在空中有很多變數，飛機在整個流程中，算是bottle neck. 所以使用率不能設計到100%，之所以只有50%就是用來控制這個不易掌握的變數。
與上次加拿大疝氣醫院，最大不同在於，醫院的bottle neck是靜待的(病床)，而這個case的bottle neck 是動態的。
回到巴爾的摩，員工不足，有經驗的人不夠，設備不足，加班，客訴很多。
當有工作壓力時->Overtime->turnover->工作壓力又來(第五項修練裡的惡性循環)
TAKE HOME:
後來SW的Matt Hafner的做法，增加轉機的困難。因為本來的biz model不是為了transfer的。所以他做了取捨，用轉機的困難度來委婉的使旅客可能轉向其他機場。
2010年3月13日 星期六
產能管理 -- 加拿大 Shouldice 醫院 -- 疝氣手術管理
HARVEAD BUSINESS SCHOOL -- Shouldice Hospital Limited
年齡: 2-3歲的小朋友; 年紀大肌肉控制差的老年人
Value to Customers
a. skill and service
Skill: MEdical Quality, Service Quality, Questionaire(information), Brand, Reunion (free inspection),
Service: Reduce anixety, short stay, Quick recovery, Reasonable price, Special experience (Club, social experience), No "patient" inentality,
Shouldice Others
Cost of operation: =450+4*111+60 2000-4000
Transportation: = 200 ~ 600 None
Stay: 4 days 5-8 days
Recovery: Light 5 days 10 days
Heavy 20 days 40 days
Recurrence: 1% 10%
Hospital:
Rev: 6850*4*111=3,040,000
2,800,000
-------------------------------------------------
240,000
Clinic:
Rev: 6850x(450+60)=3,493,500
2,000,000
----------------------------------------------------
1,493,500
75x6850x4=102,750
----------------------------------------------------
1,596,250
"1,836,250"
間接以擴充來算，已成本一半來算，有40%的獲利，算不錯。
Throughput x cycle time = inventory
A x 3.5 days = 89 beds
A= 25.4 約 26
26* 5= 130
6850/50=137 ;peak demand 165/w
bottle neck...產生....
第一站: Examination room:
6 room x 3 hr
第二站:
第三站:Nurse station
第四站:Operating room
第五站:Doctors:
12 * 3.5
Solution 1:
增加樓板: 3.5 A = (89+45)=134; A=38
5A= 190 應該就夠
Solution 2:
星期六加班: A=26; 26*6=156; 應該不夠。
如果把接待室14間做成病房
(89+14)=3.5 A
A =29.3 約30
30 x 6 =180 應該就夠
最後四個方案，Shouldice一個都沒用。現在，Shouldice實際上部分星期六看診...
年齡: 2-3歲的小朋友; 年紀大肌肉控制差的老年人
Value to Customers
a. skill and service
Skill: MEdical Quality, Service Quality, Questionaire(information), Brand, Reunion (free inspection),
Service: Reduce anixety, short stay, Quick recovery, Reasonable price, Special experience (Club, social experience), No "patient" inentality,
Shouldice Others
Cost of operation: =450+4*111+60 2000-4000
Transportation: = 200 ~ 600 None
Stay: 4 days 5-8 days
Recovery: Light 5 days 10 days
Heavy 20 days 40 days
Recurrence: 1% 10%
Hospital:
Rev: 6850*4*111=3,040,000
2,800,000
-------------------------------------------------
240,000
Clinic:
Rev: 6850x(450+60)=3,493,500
2,000,000
----------------------------------------------------
1,493,500
75x6850x4=102,750
----------------------------------------------------
1,596,250
"1,836,250"
間接以擴充來算，已成本一半來算，有40%的獲利，算不錯。
Throughput x cycle time = inventory
A x 3.5 days = 89 beds
A= 25.4 約 26
26* 5= 130
6850/50=137 ;peak demand 165/w
bottle neck...產生....
第一站: Examination room:
6 room x 3 hr
第二站:
第三站:Nurse station
第四站:Operating room
第五站:Doctors:
12 * 3.5
Solution 1:
增加樓板: 3.5 A = (89+45)=134; A=38
5A= 190 應該就夠
Solution 2:
星期六加班: A=26; 26*6=156; 應該不夠。
如果把接待室14間做成病房
(89+14)=3.5 A
A =29.3 約30
30 x 6 =180 應該就夠
最後四個方案，Shouldice一個都沒用。現在，Shouldice實際上部分星期六看診...
精實營運系統與制約理論 @ 郭瑞祥老師
根據需求才準備營運生產，即所謂的拉式(PULL)工作流程，精實營運系統普遍上以拉式為主。
JIT必須跟品管拉在一起，源頭品質管制是基本上的關鍵。所以TOYOTA這次的產品問題，就是因為擴充太快，並沒辦法把品質問題控制好，而且又實施JIT，所以很可能出問題。
電子用品(如:WII)的安裝，遙控器的使用，都應該符合使用者習慣....
存貨(Buffer)的存在是可以保護瓶頸資源是好處，利用鼓-緩衝-繩(Drum-Buffer-Rope)系統來有效控制生產流程的安排。
JIT必須跟品管拉在一起，源頭品質管制是基本上的關鍵。所以TOYOTA這次的產品問題，就是因為擴充太快，並沒辦法把品質問題控制好，而且又實施JIT，所以很可能出問題。
電子用品(如:WII)的安裝，遙控器的使用，都應該符合使用者習慣....
存貨(Buffer)的存在是可以保護瓶頸資源是好處，利用鼓-緩衝-繩(Drum-Buffer-Rope)系統來有效控制生產流程的安排。
限制理論 @ 郭瑞祥老師
限制理論 :
處理工廠生產流程管理的兩個關鍵問題：(A)依存關係；(B) 統計波動。
兩個解決的要點：(A) 提高瓶頸產能；(B)系統的瓶頸以系統的output來決定，而不是依生產潛力來決定。
Additional point: 管理者可能有自身的盲點。
實施TOC的步驟：
a. 找出系統的瓶頸制約因素
b. 決定如何運用瓶頸
c. 根據上述的決定，調整其他的一切
d. 把系統的瓶頸鬆綁
e. 假如步驟4打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟1.
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