巴爾的摩的西南航空

制勝之道: operation strength.
a. Fast Rurnaround
b. 737飛機
c. Point to point
d. Limited service
e. 2nd tier airport
f. stay in air long enough
g. low price
h. no laggage service
i. freq. flight
j. HRM
k. low fuel
l. competitve with bus, not flight
m. delgation to 1st line
n. marketing-oriented.

People express same with SW:
- low price
- short distance
- limited service

Difference between two:
- 飛機機型
- PE用part time的人較多， SW是全職員工
- PE的growth fast, SW 相對stable.


看兩張slides(RFMs per Flight, by Airline 與 Plane and Seat Utilization,by Airline)
=>想辦法增加待在空中的時間。與PE差別最大的就是成本。

SW 成本較低的原因:
=> Limited service => no meals => simple process
=> no seat reservation
=> Standard airplane => Training, maintance.
=> 2nd tier airport
=> Low Wage <-----------> culture and family, staffs want to work in SW.
=> higher productivity

GATE 的使用率 64 mins/(16x8) =50% (不高)

GATE Agent: 60 mins x 4 flights /(480 mins) = 50%

Ramp Agent: 40 mins x 4 flights /(480 mins) = 33%

Ramp Supervisor: 40 mins x 8 flights / (480 mins) = 66%

Operation Agent: 128 flights/58 =2.2 flights; 2.2 x 2/8 =55%

因為飛機在空中有很多變數，飛機在整個流程中，算是bottle neck. 所以使用率不能設計到100%，之所以只有50%就是用來控制這個不易掌握的變數。

與上次加拿大疝氣醫院，最大不同在於，醫院的bottle neck是靜待的(病床)，而這個case的bottle neck 是動態的。

回到巴爾的摩，員工不足，有經驗的人不夠，設備不足，加班，客訴很多。
當有工作壓力時->Overtime->turnover->工作壓力又來(第五項修練裡的惡性循環)

TAKE HOME:
後來SW的Matt Hafner的做法，增加轉機的困難。因為本來的biz model不是為了transfer的。所以他做了取捨，用轉機的困難度來委婉的使旅客可能轉向其他機場。