2. 表達策略邏輯上，可以用SAS，會用就是handy...不會用的就是handicape.
3. 競爭優勢的來源有哪些?不同競爭策略有甚麼樣的邏輯?
4. Business Model...的觀察與邏輯思考?改變biz model可以有不同的營運模式?有沒有機會產生新的Biz model?
五力分析:
a. 先從產業鏈開始，找出此產業的上中下游。
主要成本，以Fedex為例:
Pickup 1.37, Long Host transportation 2.99, Delivery 2.05, 幾乎已經佔全部成本8.55幾乎超過80%
如果只有兩家公司佔了市場的大部分，我們第一件事情會想甚麼問題?
1. 這兩家的競爭結構是?
2. 用價格競爭?還是非價格競爭?如果用非價格競爭，廠商反而相對聰明!
3. Express Mail: 基本上算是無差異的產業，競爭行為也會不一樣。
4. 成長趨緩: 可能因此要做非良性競爭。
5. 以前固定成本高，現在固定成本一定要降低。
6. 南北消費者的差異對衝動性購買的影響。南部的人比較會有時間做比價，在台北做比價策略就會只是競爭者的廝殺，賣場皆輸。
7. User, customer 不同，就必需要做不一樣的討論。User side對獲利性的結構不同，就得做不同的討論。
8. FedEx相對比較貴，所以是使用"other peopel's money"
9. 動態的產業鏈分析: 只要載一個時間點把所有的key factor想清楚，加上時間的因素，就只要看一下key factor因為時間改變的差異。就相對簡單。
10. 看到High High Low...你就知道甚麼趨勢?
11. 再來看潛在進入廠商的競爭關係，在這個行業裏面的進入障礙相對高。但是結構障礙呢?還是策略障礙?
兩個廠商在帶動的(墊高服務的難度)，這明顯是策略障礙。拉高門檻，死的不是主要對手，而是其他20%的潛在進入廠商。
12. 再來看替代品廠商，把利潤降低。就會使得進入障礙高，但是卻又讓利潤降低，別的競爭者可能更無意願進來。
13. 再來看$
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最後使得想賺大錢的人，不想進來，使這個產業是有利潤，把門檻變高，也不會變成2家變50家。
要維持這個狀況，就是高產業內競爭，高潛在進入廠商障礙，高下游購買者的競爭，不會改變；換句話說，如果想辦法改變現狀，也許有可能改變目前的狀況。
客源可能改變(消費行為改變或是郵購的產生)，主要客戶的的barganing power，實際上改變的可能是有的。所以Express Mail 應該要做因應。
Express Mail 已經改成Third party logistic, 所以現在已經在投資海運，當陸海空都拉起來，我就是大廠商的全球運輸夥伴。
那Airbone express 在五力競爭的哪裡?
所以Strategic Activity System，才能產生相對應的策略。
所以airbone express的成本差異在於...
Pickup -0.3, Long Host transportation -0.6, Delivery -0.3, total -1.2
就約了佔了所有成本差異的20%
當然就反映到差價(售價上)。
接下來來看SAS...
1. 先想出strategy choices
2. 在想出對應的activites用不同顏色表示
然後把邏輯連起來!
在開始想說可以用陸運的方式可能會不會比較便宜，就需要去算，算了之後就會知道，
陸運比空運便宜!
另外應用到台大EMBA的競爭策略改變~
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